PROJEKTOVÝ MANAGEMENT PRO DIVADLO MgA. Michal Lázňovský, Ph.D. 2 3 Publikace s názvem Projektový management pro divadlo zkoumá možnosti aplikace a využití teorie projektového řízení v divadelní praxi. Od problematiky změn v organizační struktuře stávajících divadelních organizací nutných pro zavedení systému projektového managementu text směřuje k řízení divadelních projektů s využitím metod a nástrojů popsaných v nejpoužívanějších standardech projektového řízení. Analyzované postupy autor průběžně konfrontuje s teorií i praxí divadelní tvorby, identifikuje možná úskalí a předkládá konkrétní doporučení k jejich využití při řízení uměleckých institucí a projektů. 4 Obsah 1. část Projektové řízení a divadlo .......................................................... 8 1.1. Principy projektového řízení ........................................................ 8 1.2. Standardy projektového řízení................................................... 11 1.3. Projekt (nejen) v divadle .......................................................... 13 1.4. Řízení projektů v organizacích ................................................... 18 1.4.1. Program........................................................................... 19 1.4.2. Portfolio........................................................................... 21 1.4.3. Trvalá organizace.............................................................. 25 1.4.4. Funkční organizační struktura ............................................. 26 1.4.5. Autonomní projektové řízení............................................... 29 1.4.6. Maticové projektové řízení.................................................. 29 1.4.7. Síťové projektové řízení ..................................................... 31 1.5. Projektový přístup k řízení divadla ............................................. 33 1.5.1. Předpoklady zavedení projektového řízení v divadle .............. 33 1.5.2. Dimenze organizačních struktur v divadle ............................ 37 1.5.3. Projekty v organizační struktuře divadla............................... 41 2. část Řízení divadelního projektu ....................................................... 50 2.1. Přístupy k řízení projektu.......................................................... 50 2.2. Divadelní projekty.................................................................... 52 2.3. Specifika divadelních projektů ................................................... 54 2.4. Životní cyklus divadelních projektů ............................................ 56 2.5. Iniciační fáze........................................................................... 60 2.5.1. Příležitost pro projekt ........................................................ 60 2.5.2. Přínosy a cíle projektu ....................................................... 63 2.5.3. Trojimperativ projektu....................................................... 65 2.5.4. Proveditelnost projektu...................................................... 66 2.6. Zahájení projektu .................................................................... 68 2.6.1. Sestavení ZDP .................................................................. 68 2.6.2. Řízení zainteresovaných stran............................................. 69 2.7. Plánování projektu................................................................... 72 5 2.7.1. Plán řízení projektu ........................................................... 72 2.7.2. Plánování rozsahu ............................................................. 73 2.7.3. Plánování času.................................................................. 76 2.7.4. Plánování nákladů ............................................................. 80 2.7.5. Plánování řízení kvality ...................................................... 82 2.7.6. Plánování lidských zdrojů ................................................... 83 2.7.7. Plánování komunikace ....................................................... 88 2.7.8. Plánování řízení rizik.......................................................... 89 2.7.9. Plánování nákupů.............................................................. 92 2.8. Realizace, monitorování a kontrola projektu................................ 94 2.8.1. Řízení projektu, práce a změn ............................................ 95 2.8.2. Řízení rozsahu .................................................................. 96 2.8.3. Řízení harmonogramu........................................................ 97 2.8.4. Řízení nákladů .................................................................. 98 2.8.5. Řízení kvality.................................................................... 99 2.8.6. Řízení lidí ......................................................................... 99 2.8.7. Řízení komunikace ...........................................................100 2.8.8. Řízení rizik ......................................................................101 2.8.9. Řízení nákupů..................................................................102 2.9. Ukončení projektu...................................................................103 2.9.1. Uzavření projetu ..............................................................103 2.9.2. Uzavření nákupu ..............................................................104 2.10. Vyhodnocení a provozování výsledků ........................................105 Bibliografie ..........................................................................................107 Příloha č. 1 - Mapa procesních skupin a znalostních oblastí standardu PMI ...110 Příloha č. 2 – Zakládací listina projektu ...................................................111 Příloha č. 3 – Harmonogram projektu - Ganttův graf.................................115 Příloha č. 4 – Síťový diagram přípravy představení v činoherním divadle .....116 6 Seznam obrázků a tabulek Obr. č. 1 – Funkční organizační struktura .................................................... 27 Obr. č. 2 – Komunikační řetězec ve funkční organizační struktuře................... 28 Obr. č. 3 – Autonomní projektové řízení ...................................................... 29 Obr. č. 4 – Maticová organizační struktura................................................... 30 Obr. č. 5 – Projektová organizační struktura ................................................ 32 Obr. č. 6 - Org. struktura klasická (Vítek, 1986 str. 16) ................................ 42 Obr. č. 7 - Org. struktura současná ............................................................ 44 Obr. č. 8 - Maticová struktura pro repertoárové divadlo ................................ 48 Tab. č. 1 - Logický rámec projektu ............................................................. 64 Obr. č. 9 - WBS (zdroj: autor) ................................................................... 74 Tab. č. 2 – WBS v tabulkové podobě (zdroj: autor) ...................................... 75 7 Seznam zkratek BSC Balanced Scorecard CPM Critical Path Method (metoda kritické cesty) CSR Corporate Social Responsibility (společenská odpovědnost firem) CzCB Czech Competence Baseline FRAP Facilitate Risk Analysis Process ICB International Competence Baseline IPMA International Project Management Association IU/DÚ Institut umění - Divadelní ústav LFM Logical Framework Matrix (logický rámec) MTA Milestone Trend Analysis (milníková metoda) ND/SOP Národní divadlo / Státní opera Praha NIPOS Národní informační a poradenské středisko pro kulturu OBS Organizational Breakdown Structure (hierarchická struktura projektu) OSVČ osoba samostatně výdělečně činná PERT Program Evaluation and Revierw Technique (tříbodový odhad) PMBoK Project Management Book of Knowledge Guide PMI Project Management Institute PRINCE 2 PRojects IN Controlled Environments RIPRAN RIsk Project ANalysis WBS Work Breakdown Structure (hierarchická struktura prací) 8 1. část Projektové řízení a divadlo 1.1. Principy projektového řízení Projektový management je relativně mladou disciplínou, která se zformovala v průběhu druhé poloviny 20. století a která se v masovém měřítku a napříč různými odvětvími uplatňuje až od jeho přelomu do století současného. Impulzem ke vzniku této disciplíny byla narůstající složitost zejména (ale nejen) výrobních postupů a nároky na lepší koordinaci jednotlivých aktivit organizací. Jednoduše řečeno čím dál složitější pracovní procesy stále naléhavěji vyžadovaly systémový a systematický přístup1 k jejich řízení. První standardy a normy pro řízení projektů mají svůj původ zejména v oblasti vojenství. V poválečných dobách našel systémový přístup k řízení projektů uplatnění hlavně ve stavebnictví a při plnění složitých průmyslových zakázek. Zcela novou dynamiku dal rozvoji této disciplíny nástup výpočetních technologií. Klasické funkční manažerské přístupy se v případě vývoje softwaru ukázaly jako nepružné a nevyhovující. V oblasti vývoje počítačových aplikací je totiž každá zakázka, tedy každé zadání jedinečné a jeho splnění vyžaduje odlišný postup. Tady nacházím analogii s oblastí umění, včetně divadelní tvorby. Jen zřídka se umělci uchylují k opakování stejného námětu a přístupu k němu. Samozřejmě, že najdeme výjimky, zejména např. v případě některých velkých muzikálových produkcí, kdy autorská licence určuje velmi striktně podobu jevištního zpracování, ale i v těchto případech se nevyhnutelně jedná o nový projekt. Inscenace totiž vždy vzniká v novém kontextu a za jiných podmínek – např. s jinými interprety, v jiném prostoru, s odlišným rozpočtem a v neposlední řadě pro jiné publikum. V porovnání s jinými odvětvími se projekty v oblasti v umění vyznačují velmi nízkou předvídatelností, jak co se týče samotného průběhu přípravy, tak i konečného výsledku. To je další faktor, který vylučuje konzervativní přístup k jejich řízení. Vyčlenění projektového řízení jako samostatné součásti z obecné teorie managementu vyvolala právě potřeba najít takové postupy a nástroje, které pomáhají předvídat a zvládat změny a neočekávané potíže, jež stojí 1 Více o systémovém a systematickém přístupu v projektovém řízení viz (Ježková, a další, 2014) 9 za neopakovatelností cesty k vytčenému cíli, kterou v těchto souvislostech nazýváme projektem. Teorie projektového řízení se nezabývá postupy používanými k tvorbě konkrétního výsledku (v případě divadla např. tvorbě režijně dramaturgické koncepce, výtvarné koncepce, procesu zkoušení nebo výrobě dekorací), ale zobecnitelnými principy řízení těchto činností. Např. standard PMBoK (viz kapitola 3.2.) rozděluje procesy, které projektový tým v průběhu přípravy a realizace projektu vykonává na Project management processes a Productoriented processes, které definuje následovně: “Procesy projektového řízení zajišťují efektivní průběh projektu během jeho existence. Tyto procesy zahrnují nástroje a techniky týkající se použití dovedností a schopností popsaných v kapitolách věnovaným Oblastem znalostí. Produktové procesy vymezují a tvoří výsledek (produkt) projektu. Produktové procesy jsou typicky definovány životním cyklem projektu … a liší se podle aplikační oblasti. Rozsah projektu nelze definovat bez jisté základní znalosti tvorby konkrétního výsledku. Např. k posouzení celkové náročnosti stavby domu je třeba vzít v úvahu různé stavební techniky a postupy.“2 (Project Management Institute, 2008) (Překlad: autor práce) Následně se v tomto standardu uvádí, že se dále zabývá pouze prvně jmenovanými procesy projektového řízení, zatímco produktovým procesům se nevěnuje. Obdobně je tomu i u ostatních metodik, které popisuji v následující kapitole. Z toho vyplývá, že tyto standardy jsou teoreticky přenosné mezi projekty realizovanými ve zcela odlišných oblastech lidské činnosti, umění nevyjímaje. Hlavní překážkou ve využití principů projektového řízení v umění je zdánlivý rozpor mezi svobodou a nespoutaností umění a systematickým přístupem teorie managementu jako takovým. Je 2 “Project management processes ensure the effective flow of the project throughout its existence. These processes encompass the tools and techniques involved in applying the skills and capabilities described in the Knowledge Areas. Product-oriented processes specify and create the project’s product. Product-oriented processes are typically defined by the project life cycle … and vary by application area. The scope of the project cannot be defined without some basic understanding of how to create the specified product. For example, various construction techniques and tools must be considered when determining the overall complexity of the house to be built.” 10 faktem, že umělecká tvorba je neuchopitelný a prakticky neřiditelný proces odehrávající se uvnitř umělcovy mysli, který je samostatným vesmírem s vlastními fyzikálními zákony a zákonitostmi. V případě kolektivního uměleckého díla typu divadelní inscenace je navíc výsledek ovlivněn nepředvídatelnými reakcemi a interakcemi těchto různorodých vnitřních světů všech spolutvůrců. Tyto děje nelze spoutat a ovládat. Není ani žádoucí se o to pokoušet, protože v daný moment by přestaly být uměleckou tvorbou a staly by se v lepším případě mechanickou výrobou masové zábavy případně i něčím horším. Jsou dostatečně známy metody zneužívání například kinematografie, ale částečně i divadla propagandou nacistickou či sovětskou. K nesmělým pokusům docházelo i u nás, například při nařizování aplikovat pokroucenou „metodu Stanislavského“ v 50. letech 20. století. Tento způsob řízení uměleckých procesů je samozřejmě zavrženíhodný, neměl by být ale záminkou pro rezignaci na profesionální správu uměleckých organizací. „…umělecká tvorba vychází z intuitivních podnětů a estetických požadavků, ale musí se realizovat v závislostech jiného rodu (…). Je proto závažným a podstatným úkolem ředitele a ostatních vedoucích pracovníků v divadle, aby převáděli umělecké tvůrčí podněty do sféry racionálního myšlení a konkrétní organizace divadelního provozu a zajišťovali tak jejich uskutečnění. K tomu je zapotřebí mnohdy velké pružnosti a vynalézavosti, vytříbeného citu nejen pro potřeby divadelní tvorby, ale i značných znalostí organizačních a funkčních principů oné druhé, racionální sféry.“ (Vítek, 1986 str. 116) V souladu s uvedenou citací je hypotézou této části práce tvrzení, že paralelně s tvůrčím uměleckým kvasem probíhá celá řada provázaných a nezbytných procesů, které je možné a efektivní řídit pomocí teoretických znalostí z oblasti managementu a dále uvedených osvědčených postupů, především proto, že to vede k vytváření v mnoha směrech lepších podmínek a překonávání, boření nebo posouvání limitů, na které hlavní aktivita divadla – samotná tvorba – ve svém nevyhnutelném materiálním kontextu mnohdy zbytečně naráží. 11 1.2. Standardy projektového řízení V Severní Americe a západní Evropě postupně vzniklo několik standardů projektového řízení, které se liší způsobem vzniku a úhlem pohledu na danou problematiku. Třemi nejvýznamnější jsou ICB, PMBoK a PRINCE2. Poslední jmenovaný vznikl ve Velké Británii z potřeby britské vlády zejména pro projekty v oblast informačních technologií, je zkratkou pro sousloví „projects in controlled environments“ a jeho správcem je APM Group Ltd. Standard PMBoK, tedy „Project Management Body of Knowledge“, je původem z USA a stojí na základech, které pro své projekty vystavěly americké ozbrojené síly a který spravuje a průběžně aktualizuje Project management institute (PMI). Standard ICB (IPMA Competence Baseline) se zrodil v mezinárodním kontextu kontinentální Evropy a vyvíjí se péčí profesní organizace International Project Management Association (IPMA). Vzhledem k mezinárodnímu charakteru tohoto standardu vznikají péčí organizací sdružených v rámci IPMA národní kompetenční standardy, v našem případě nazvaný Czech Competence Baseline (CzCB). Všechny tři zde zmíněné standardy nabízejí užitečné nástroje a metodiky využitelné při řízení projektů a slouží proto jako základní zdroje výzkumu, jehož výsledky popisuje tato práce. Standardy PMBoK a PRINCE 2 spojuje procesní přístup k řízení projektů, to znamená, že popisují pokud možno veškeré procesy, které vedou k úspěšnému naplnění projektu. U těchto procesů pojmenovávají jejich vstupy, tedy potřebné zdroje, a nabízejí nástroje potřebné k transformaci těchto vstupů na očekávané výstupy neboli produkty těchto procesů. Na rozdíl od uvedených procesně pojatých standardů, přistupuje ICB k problematice řízení projektů z pohledu znalostí, schopností a dovedností projektových manažerů a členů projektových týmů a nazývá je kompetencemi. Kompetence projektového manažera jsou dle tohoto standardu rozděleny do tří oblastí. „Technické kompetence“ jsou znalosti a schopnost použít techniky, metody a nástroje potřebné pro efektivní zvládnutí jednotlivých kroků, resp. procesů projektu. Tzv. měkké dovednosti, které představují zejména schopnosti vést a motivovat zaměstnance nebo schopnost komunikovat a vyjednávat, jsou sdruženy v oblasti „behaviorálních kompetencí“. Poslední oblastí jsou „kontextové kompetence“, tedy pochopení filozofie projektového řízení a schopnost ho správně využívat v podmínkách, které skýtá okolí projektu. Tímto okolím je 12 míněna např. samotná organizace, která projekt realizuje, respektive způsob jejího řízení a její běžný provoz. V této práci se zaměřuji zejména na ty oblasti teorie projektového řízení, které standard ICB zahrnuje do oblastí technických a kontextových kompetencí, zejména tedy na znalost konkrétních nástrojů a metod projektového řízení a schopnosti jejich správné aplikace. Do velké míry naopak opomíjím tzv. behaviorální kompetence, a to z toho důvodu, že jde o těžko získatelné, ale obecně platné a přenositelné schopnosti, tedy schopnosti, které jsou stejně jako v divadle využitelné i v ostatních oborech bez velké adaptace a specifik. Vůdčí přístup (v souvislosti s managementem častěji označovaný anglickým termínem „leadership“), komunikační dovednosti, techniky vyjednávání a řešení konfliktů nebo etické chování není třeba ani při zásadní změně oboru práce transformovat nebo zásadně doplňovat. Na téma tréninku těchto takzvaných „soft skills“ také zejména v posledních desetiletích vzniklo velké množství kvalitních publikací. Zato použití nástrojů a metod řízení projektů v oblasti umění, vzhledem k jejím mnohým specifikům, vyžaduje citlivý a pečlivý přístup, který povede ke správné volbě nástrojů a jejich potřebnému přizpůsobení. K tomuto tématu naopak neexistují prakticky žádné veřejně dostupné zdroje, což je jedním z hlavních důvodů, proč se mu v následujících kapitolách věnuji. 13 1.3. Projekt (nejen) v divadle Slovo projekt je dnes v řadě oborů natolik nepostradatelné, frekventované a svým způsobem módní, že snaha definovat ho se může zdát na první pohled zbytečná. Opak je ale pravdou. Nejčastěji tento pojem totiž nese jiný význam, než který používá teorie projektového řízení. Jak upozorňuje publikace Projektový management podle IPMA (Doležal, a další, 2009 str. 391nn) termín projekt se v řadě kontextů používá pro označení různých forem návrhů. V tomto duchu se i v prostředí umění označuje za projekt např. grantová žádost nebo záměr prezentovaný potenciálnímu sponzorovi. Na druhou stranu pojem projekt se v oblasti živých umění v posledních dvou desetiletích uchytil jako zastřešující označení pro soustředěné úsilí směřující k vytvoření uměleckého díla jakékoliv podoby. Živnou půdu mu připravil právě nástup a šíření nových forem umělecké tvorby a netradičních způsobů její prezentace. Pod tradiční pojem divadelní inscenace se totiž těžko vejdou např. některé projevy na pomezí uměleckých druhů, performance, pouliční divadlo, happeningy, inscenované čtení, improvizace atd. Mezi divadelní projekty pak patří samozřejmě také divadelní přehlídky nebo festivaly. Dalším podstatným důvodem inflace a zevšednění pojmu projekt v oblasti divadla je rozšíření takzvaného projektového financování umělecké činnosti. Formu příspěvku na konkrétní dílo před financováním kontinuální činnosti dnes preferuje většina poskytovatelů podpory od těch soukromých, přes samosprávu a státní správu, až po evropské agentury. V tomto případě dochází k překrývání obou zmíněných významů pojmu projekt, tedy na jedné straně jako návrhu realizace uměleckého díla a jako procesu tvorby samotné na straně druhé. Pro objasnění významu termínu projekt v teorii projektového řízení – a tedy i na následujících stránkách – cituji jeho definice uvedené v nejběžnějších standardech. Obsah definic se v zásadě neliší, rozdíl je spíše v jejich formě. Standard PMBoK nabízí následující poměrně názorný popis projektu: „Projekt je dočasné úsilí vynaložené za účelem vytvoření jedinečného produktu, služby nebo výsledku. Rysem projektů je dočasnost, to znamená, že mají jednoznačný začátek a konec. Konce je dosaženo, když jsou cíle projektu splněny nebo pokud je 14 projekt ukončen, protože jeho cíle nebudou nebo nemohou být splněny, nebo pokud se projekt stane nepotřebným. Dočasnost nemusí nutně znamenat krátké trvání. Dočasnost také obecně neplatí pro produkt, službu nebo výsledek vytvořený v rámci projektu; většina projektů se realizuje za účelem vytvoření trvalého výsledku. Například projekt zbudování národního památníku přinese výsledek, u kterého se očekává, že vytrvá staletí. Projekty také mohou mít sociální, ekonomické nebo environmentální dopady, které daleko překonají dobu trvání samotných projektů.“ (Project Management Institute, 2008 str. 5)3 (Překlad: autor práce) Metodika PRINCE2 definuje projekt jako „dočasnou organizaci, která je vytvořena za účelem dodání jednoho nebo více produktů na základě odsouhlaseného Obchodního případu“. (Bentley, 2010 str. 9) Na stejném místě pak uvádí pět charakteristických rysů projektové práce: • „Změna: Projekty používáme pro zavedení změn v organizaci • Nejistota: Projekt mění jednu nebo víc věcí, nebo vyvíjí něco nového. Jsou to kroky do neznáma, které přináší pochyby o tom, co je od nás v projektu očekáváno. • Dočasnost: Pro potřeby projektu je sestaven tým pracovníků, který odvede svou práci a poté se rozejde. • Jedinečnost: Víceméně každý projekt je jedinečný. Může to být něco úplně jiného, co jsme předtím nedělali, nebo můžeme několikrát opakovat tu samou práci, ale na jiném místě a s jinými lidmi. • Polyfunkčnost: Projekt potřebuje různé lidi s různými dovednostmi, některé k tomu, aby definovali, co je požadováno, jiné k tomu, aby vyvinuli požadované produkty. Dalším problémem je, že tito lidé pravděpodobně pracují pro více liniových manažerů, možná i pro jiné firmy. Tím pádem 3 “A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. The temporary nature of projects indicates a definite beginning and end. The end is reached when the project’s objectives have been achieved or when the project is terminated because its objectives will not or cannot be met, or when the need for the project no longer exists. Temporary does not necessarily mean short in duration. Temporary does not generally apply to the product, service, or result created by the project; most projects are undertaken to create a lasting outcome. For example, a project to build a national monument will create a result expected to last centuries. Projects can also have social, economic, and environmental impacts that far outlast the projects themselves.” 15 je k řízení lidských zdrojů další problematickou oblastí pro projektového manažera.“ Také CzCB uvádí několik kritérií, která pomohou rozpoznat, zda k problému, který hodláme řešit, nebo cíli, kterého chceme dosáhnout, je vhodné přistupovat projektovým způsobem. Těmito kritérii jsou: • „jedinečnost cíle (nejedná se o rutinně opakovanou akci); • vymezenost (termín, rozpočet, zdroje); • potřeba realizace projektovým týmem (potřeba několika pracovníků různých specializací, oborů); • nadprůměrné riziko (nejistota dosažení vymezeného cíle v turbulentním prostředí, kdy na plán projektu působí velké množství vnitřních i vnějších vlivů); • komplexnost a složitost (nejedná se o triviální problém).“ (Doležal, a další, 2009 str. 394) V následujících odstavcích se pokusím stručně aplikovat výše uvedená kritéria na příkladu divadelní inscenace. Co se týče prvního kritéria (jedinečnost), není, myslím, v případě umění o jeho naplnění pochyb. Přímo autorský zákon říká, že autorské dílo vzniká jako jedinečný výsledek tvůrčí činnosti autora4 . Ani ve velmi netradičním případě opakovaného nastudování stejné látky stejným inscenačním týmem se stejným obsazením ve stejném prostoru a se stejným rozpočtem jistě nejde o rutinní proces, který by bylo možno identicky zopakovat, a dojít ke stejnému výsledku jako napoprvé. A jelikož umělci naopak často pracují na projektech, u kterých se pokaždé mění většina výše uvedených parametrů (téma či text, lidé, místo, finance), je každá inscenace zcela jedinečným aktem. Každá divadelní inscenace je také jednoznačně vymezena v čase a jsou pro ni vyhrazeny omezené zdroje. Na tomto místě se nabízí říct, že minimálně finanční zdroje, které mají divadla k dispozici, jsou omezené více než zásadně. Pak je ale spravedlivé jedním dechem dodat, že závislost mezi výší rozpočtu a kvalitou výsledku je v umění na rozdíl od jiných odvětví výrazně nižší. Realizační tým profesionálního divadelního projektu se pak skládá z celé řady tvůrců různých talentů a pracovníků neuměleckých profesí, čímž je naplněno i třetí kritérium definované ve standardu CzCB. 4 Definice dle Zákona č. 121/2000 Sb., Autorský zákon 16 Nejistota dosažení kýženého výsledku je také přímo typickou vlastností umělecké tvorby. Ani plné nasazení celého týmu, gigantický rozpočet a špičkový interpreti nejsou jistou zárukou, že vznikne dech beroucí inscenace, kterou se podaří beze zbytku divákům předat zamýšlené sdělení, přibije je do sedaček a zanechá v nich nezapomenutelný dojem. Minimálně kvalita vzniknuvšího díla je tedy vždy nejistá. Jediným výše zmíněným kritériem pro definici projektu, které je třeba podle mého názoru před použitím projektových metodik a nástrojů v případě divadelních inscenací pečlivě zvažovat, tak zůstává složitost, respektive rozsah připravovaného projektu. Vzhledem k pestrosti umělecké tvorby přitom není možné jednoduše definovat hranice, od kterých je projektové postupy vhodné nebo žádoucí použít. Jelikož inscenační projekty splňují definovaná kritéria projektů, vyvozuji z toho závěr, že mohou být jako projekty řízeny. K podobnému závěru dospěla ve své dizertační práci Eva Römerová, která doslova uvádí: „V divadlech s funkční organizační strukturou a dlouhodobě zajištěným financováním se realizují projekty především v umělecké oblasti, ale i v oblastech řízení a marketingu. Jako projekt se v takových divadlech dá označit především vznik nového divadelního představení (dá se srovnat s uvedením nového produktu na trh – úspěch takového projektu je nejistý, doba projektu je jasně dána, lidské i finanční zdroje jsou omezené, projekt má pouze jeden výsledek). I když se jedná o pravidelnou činnost, celý (kreativní) proces má tolik neznámých, že splňuje charakteristiky projektu. V dalších oblastech divadla se může například jednat o organizační změny, novou internetovou stránku, audity a kontroly apod.“ (Römerová Homindová, 2013 str. 146) V oblasti umělecké tvorby a programu projektová kritéria uvedená v CzCB zpravidla splňuje i divadelní festival nebo jiná událost pořádaná uměleckou či produkční institucí. I v případě, že se jedná o opakující se událost, nenajdeme příklad, kdy by jeden ročník festivalu byl totožný s předchozím, a to samozřejmě zejména co se vlastního programu týče. Nic na tom nemění fakt, že některé činnosti realizované při přípravě festivalu, i jakéhokoliv jiného projektu, lze relativně mechanicky opakovat, typicky u administrativních a dalších podpůrných procesů jako je např. zálohování a vyúčtování výdajů, systém rezervace vstupenek, 17 registrace a ubytování hostů atd. V těchto případech je samozřejmě vysoce žádoucí, aby byly takové postupy standardizovány a vykonány na základě předchozí zkušenosti obdobně, jelikož to vede k jejich nižší chybovosti, menší personální náročnosti nebo vyšší kvalitě výstupu. Kromě výše jmenovaných „uměleckých“ projektů nicméně v divadelní instituci stejně jako v institucích ve všech dalších odvětvích nastávají situace, kdy je třeba provést změny a inovace ve vlastním fungování dané organizace. Může se jednat např. o přechod na nový ekonomický systém, systém předprodeje, systém řízení samotného, vývoj nového vizuálního stylu a nespočetnou řadu dalších. Tyto změny často splňují definici projektu a organizace, která je připravena řídit je jako projekt, bude v jejich realizaci daleko efektivnější a úspěšnější než ty ostatní. Jsem proto přesvědčen o tom, že valná většina profesionálních divadelních inscenací i dalších typů aktivit splňuje všechny výše uvedené vlastnosti a kritéria projektu ve smyslu teorie projektového řízení, a proto je na místě jinde běžné metodiky využít i v oblasti divadla. Samozřejmě po aplikaci na specifické prostředí umění. 18 1.4. Řízení projektů v organizacích V žádné organizaci neexistují projekty izolovaně, ale jsou obklopeny dalšími projekty a běžnými procesy organizace. Implementovat projektový management v organizaci znamená v první řadě zavést systém strukturovaného řízení jednotlivých projektů. V druhém kroku je ale na místě systemizovat i společnou správu všech plánovaných a probíhajících projektů tak, aby zdroje byly mezi projekty efektivně sdíleny nebo aby výsledky jednoho projektu přinášely užitek projektům dalším a docházelo k synergii. Procesy, které to zajišťují, se nazývají řízení portfolia a řízení programu. „Ve vyspělých projektově řízených organizacích existuje projektový management v širším kontextu spravovaném pomocí managementu programů a managementu portfolií. (...) Organizační strategie a priority jsou propojeny a tvoří vztahy mezi portfolii a programy, a mezi programy a jednotlivými projekty. Plánování organizace ovlivňuje projekty prostřednictvím určování jejich priority na základě rizikovosti, financování a strategického plánu organizace. Plánování organizace může nasměrovat finanční prostředky a podporu jednotlivým projektům podle kategorií rizik, specifických oblastí podnikání, nebo obecného zaměření projektů, jako je např. zlepšování infrastruktury a vnitřních procesů.“5 (Project Management Institute, 2008 str. 7) (Překlad: autor práce) Jak vyplývá z uvedené citace, hlavním cílem řízení portfolií a programů je co nejefektivnější dosahování strategických cílů organizace. V této souvislosti je třeba si osvětlit význam pojmů portfolio a program v kontextu teorie projektového řízení. 5 “In mature project management organizations, project management exists in a broader context governed by program management and portfolio management. … Organizational strategies and priorities are linked and have relationships between portfolios and programs, and between programs and individual projects. Organizational planning impacts the projects by means of project prioritization based on risk, funding, and the organization’s strategic plan. Organizational planning can direct the funding and support for the component projects on the basis of risk categories, specific lines of business, or general types of projects, such as infrastructure and internal process improvement.” 19 1.4.1. Program Program je v terminologii projektového řízení pojem podřízený portfoliu a nadřízený tomu, co se rozumí projektem. Pro účely této práce použiji citaci z Project Management Book of Knowledge, kterou považuji za výstižnou. „Program je definován jako skupina souvisejících projektů řízených koordinovaně proto, že to přináší výhody a kontrolu, které by nebyly dosažitelné, pokud by byly řízeny zvlášť. Programy mohou obsahovat prvky související práce mimo rozsah jednotlivých projektů v programu. Projekt může a nemusí být součástí programu, ale program vždy obsahuje projekty.“6 (Project Management Institute, 2008) (Překlad: autor práce) Často uváděným a aktuálním příkladem programů jsou rámcové a operační programy Evropské komise. Protože jde v této práci o řízení uměleckých institucí a projektů, vezměme konkrétně rámcový program Kreativní Evropa. Program na rozdíl od portfolia (viz další kapitola) má jednotný záměr společný pro všechny podprogramy a projekty v něm zahrnuté. Těchto cílů je dosahováno prostřednictvím podprogramů a projektů, které spolu zpravidla nijak nesouvisí. V případě programu Kreativní Evropa jsou obecné cíle definovány v Nařízení Evropského parlamentu a rady (EU) č. 1295/2013 v článku 3, konkrétní cíle pak v článku následujícím. Evropská komise jich plánuje dosáhnout pomocí podprogramů nazvaných Kultura a Média. V rámci nich bude k dosažení společných cílů přispívat řada projektů financovaných prostřednictvím výzev v jednotlivých členských zemích EU. Program není jen složitějším nebo rozsáhlejším projektem, ale liší se v dalších zásadních ohledech: • „konkrétnost cíle – strategické cíle jsou obvykle na „vyšší úrovni detailu“; • detailnost plánu – programy často nemají příliš podrobný a detailní plán; 6 “A program is defined as a group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually. Programs may include elements of related work outside the scope of the discrete projects in the program. A project may or may not be part of a program but a program will always have projects.” 20 • doba trvání – programy obvykle trvají několik let, někdy lze vysledovat i synchronizace se strategickými cykly organizace.“ (Doležal, a další, 2009 str. 400) V divadelním světě není snadné najít mnoho aktuálních příkladů takových situací, ve kterých by bylo vhodné využít programový přístup, nicméně jeden se přece nabízí. Mám na mysli jednu z největších divadelně-manažerských výzev za poslední léta, kterou předložilo Ministerstvo kultury ČR tehdejšímu řediteli Národního divadla (dál jen „ND“) Ondřeji Černému v polovině roku 2011, když vyhlásilo záměr začlenit svou příspěvkovou organizaci Státní opera Praha (dál jen „SOP“) právě do ND, tedy další své příspěvkové organizace. Nebudu se zabývat důvody, které Ministerstvo kultury vedly k tomuto rozhodnutí ani skutečným průběhem celého procesu, nicméně pokládám tuto situaci za modelovou pro využití zde rozebírané teorie, konkrétně případné vytvoření programu projektů směřujících k výše zmíněnému, nesnadnému cíli. Aby obě instituce úspěšně splynuly, bylo totiž nutné nastartovat a řídit řadu činností věcně jasně souvisejících, ale zásadně odlišných druhů. Z nich nejdůležitější byly programově-umělecké záležitosti, jako je přebírání repertoáru nebo tvorba překlenovacích dramaturgických plánů. Možná nejcitlivější věcí se pak ukázaly pracovně-právní změny a jejich dopady na zaměstnance obou institucí. Nesnadným úkolem pak byl jistě i vývoj marketingové strategie včetně tvorby nového vizuálu SOP v souladu s korporátními standardy ND nebo méně viditelné, ale o to spletitější, propojení účetních a majetkových agend obou institucí. Každý ze jmenovaných procesů – a mnoho dalších – byly pro jejich realizátory jistě nestandardní a jedinečnou zkušeností. Dokonce i v dalších ohledech splňovaly kritéria definující projekt (viz kapitola 3.3.), ač nebyly, pokud je mi známo, podle metodiky projektového managementu řízeny. Sdružení těchto potenciálních projektů do jednoho programu by pak bylo z pohledu výše uvedené charakteristiky tohoto nástroje logické, jelikož by umožňovalo efektivně vykonávat potřebné řídící činnosti, viz následující výčet. Vlastní aktivity… (řízení programu) jsou především: • „sledování, monitorování a podpora běžících projektů a dalších aktivit; 21 • podpora přípravy nových projektů a aktivit k zahrnutí do programu; • zajišťování souladu všech aktivit se zaměřením programu; • zajištění souladu programu se strategickým cílem; • provádění změn na programové úrovni; • zařazování nových projektů a aktivit do programu; • audity programu, audity zařazených projektů a dalších aktivit; • publicita a další.“ (Doležal, a další, 2009 str. 402) Jak snad vyplývá už ze zvolených příkladů, nedomnívám se, že koncept programu je v oblasti tuzemského divadelnictví masově využitelný, a to zejména z důvodů rozsahu běžných divadelních organizací a jejich aktivit. Pro úplnost ale nebylo možné tuto problematiku vynechat. 1.4.2. Portfolio Jelikož se v této práci snažím vycházet v co nejširší možné míře ze současné reality českého divadelnictví, je třeba na začátku kapitoly konstatovat, že problematika sestavení a řízení portfolií je v případě tuzemských divadel čistou teorií. Důvodem je fakt, že zřízení portfolia je až krokem následujícím po zavedení systému řízení jednotlivých projektů a „v počátcích, kdy je organizací realizován poměrně malý počet projektů, nemusí být sestavení a řízení portfolia nezbytně nutné.“ (Doležal, a další, 2009 str. 406) Aby byl obrazu teorie projektového řízení úplný a čtenář si mohl vytvořit celistvou představu o dopadech jeho zavedení do divadelních institucí je ale třeba koncept portfolií objasnit. K vysvětlení pojmu použiji opět definici standardu PMI: „Portfolio představuje soubor projektů nebo programů a další práce, které jsou sdruženy za účelem usnadnění jejich řízení pro dosažení strategických podnikatelských cílů. Mezi projekty nebo programy v portfoliu nutně nemusí být vzájemná závislost nebo přímá souvislost.“7 (Project Management Institute, 2008 str. 8) (Překlad: autor práce) 7 “A portfolio refers to a collection of projects or programs and other work that are grouped together to facilitate effective management of that work to meet strategic business objectives. The projects or programs of the portfolio may not necessarily be interdependent or directly related.” 22 Portfolio často tvoří všechny projekty dané organizace. Velké instituce mohou své projekty rozdělit do více portfolií, např. podle své funkční struktury nebo typu projektů za účelem jejich lepšího řízení. Autoři odborné literatury a lektoři projektového řízení často k vykreslení funkce portfolia používají poučku, která říká, že řídit portfolio znamená dělat správné věci, zatímco řídit projekty znamená dělat věci správně. Pro portfolio projektů se v případě aplikace na repertoárové divadlo nabízí analogie s pojmem dramaturgický plán, nicméně pojem portfolio je ve svém významu širší. Zahrnuje totiž i případné neinscenační projekty, jako jsou zájezdy nebo turné, festivaly a jiné eventy, nebo i „provozní“ projekty typu zavádění nového systému předprodeje. Dá se předpokládat, že i v případě masového rozšíření konceptu projektového řízení mezi divadelní instituce by rozdělení projektů do více portfolií bylo v případě divadelních institucí spíše ojedinělé, jelikož se ze své podstaty jedná o spíše menší instituce. Z údajů Národního informačního a poradenského střediska pro kulturu za rok 2013, který šetřil v oblasti divadla 142 subjektů, které zaměstnávaly celkem 6834 osob, vyplývá, že divadelní organizace v ČR zaměstnávají průměrně kolem 48 osob. (NIPOS, 2014) Dělení projektů by mělo své odůvodnění maximálně u několika největších divadelních institucí v ČR – vícesouborových divadel – a to podle mého názoru jen u těch, ve kterých by se zřizovatel a vedení daného divadla rozhodli jednotlivým souborům dopřát vyšší míru autonomie, než je v současnosti zvykem. Pak by dělení na portfolia projektů jednotlivých souborů, která by byla řízena a spravována vlastním vedením, dávalo smysl. Více portfolií projektů by sestavila pravděpodobně i společnost, která by se ve velkém měřítku zároveň zabývala více rozmanitými druhy podnikatelských činností, na jednu stranu by např. pořádala kulturní eventy, produkovala vlastní divadelní inscenace, poskytovala vzdělávací kurzy v oblasti umění apod. Takový příklad ale v současnosti v České republice nenajdeme. Pojďme ale k důvodům, ze kterých se portfolia projektů zřizují. Funkční portfolio projektů organizace představuje jeden z klíčových nástrojů naplňování strategických cílů organizace a tím i jeho poslání. Díky tomu patří řízení portfolia k zásadním procesům řízení dané instituce. Jeho hlavní cíle definuje Milton D. Rosenau následovně: 23 • “Přizpůsobit počet projektů zásobě zdrojů – tak, aby organizace své zdroje příliš nerozptylovala, ale ani nepropásla příležitosti • Nastavit a komunikovat priority pro tvorbu hodnot, rovnováhu a strategickou změnu • Nastavit a komunikovat procesy eskalace problémů a řízení změny směřování projektu • Nastavit a komunikovat kritéria dokončení včetně kritérií pro zrušení projektů • V případně potřeby regulovat použití externích zdrojů jako jsou konzultanti, zhotovitelé, dodavatelé a partneři“ 8 (Rosenau, a další, 2005 str. 22) (Překlad: autor práce) Podobně, a možná více návodně, pak řídící činnosti vypočítává Projektový management podle IPMA: • „rozhodovat o zahrnutí projektu nebo programu do portfolia; • promítat změny strategie a změny priorit společnosti do priorit a skladby projektů; • optimalizovat požadavky na zdroje a průběh jejich použití; • sledovat, kontrolovat, vyhodnocovat výkonnost a efektivitu projektů; • dohlížet na plnění milníků a ukončování projektů; • koordinovat návaznost projektů (pokud existuje); • řešit problémy a konflikty.“ (Doležal, a další, 2009 str. 406) 8 „- Matching the number of projects for the resource base – such that the organization is neither spreading its resources too thin nor missing opportunities - Setting and communicating priorities for creating value, balance and strategic change - Setting and communicating processes for escalating issues and managing change to project direction - Setting and communicating completion criteria, including criteria for terminating projects - Selectively leveraging the use of external resources such as consultants, contractors, suppliers, and partners” 24 Aplikace na divadelní organizaci je v tomto případně pro divadelního praktika banální, ale pro účely této práce důležitá, a proto si ji dovolím na následujících řádcích provést. Pro případ repertoárového divadelního domu lze obsah řízení portfolia projektů konkretizovat následovně (pro názornost se držím výhradně umělecké činnosti divadla): • Rozhodovat o zařazení titulu na repertoár; • promítat změny umělecké koncepce divadla do repertoáru; • rozhodovat o obsazení a přidělení rozpočtového limitu jednotlivým inscenacím; • sledovat a vyhodnocovat uměleckou kvalitu a společenského ohlasu inscenací; • dohlížet na dodržování plánu premiér a derniér; • koordinovat případnou návaznost (např. dramaturgickou) inscenací; • řešit problémy a konflikty. Všechny vyjmenované činnosti jsou základní náplní práce vedení repertoárových divadelních institucí. To považuji za důkaz toho, že koncept, kterým se v této části práce zabývám, je tuzemským divadlům v principu většinově vlastním a z logiky věci v základních rysech zavedeným. Jeho implementace pak není ani pověstným objevováním Ameriky, ani násilným roubováním nekompatibilního podnikatelského systému na zcela odlišný svět umělecké tvorby. Na druhou stranu nemám za to, že zavedený systém řízení divadel je v tomto bodě v dokonalé kondici a metodika řízení portfolií nemá divadelním manažerům co nabídnout. Zmíněný způsob správy inscenačních projektů je možná dostatečný v základním případě menšího jednosouborového repertoárového divadla, kde inscenace – umělecké projekty – vznikají lineárně, tedy v relativně pravidelném rytmu a prakticky nenastává situace, kdy by probíhaly dva, maximálně tři projekty paralelně. V případě složitější organizační struktury, např. zmíněného vícesouborového divadla, nebo agentury či produkční společnosti, která není omezena jedním ansámblem a reaguje na příležitosti a poptávku na trhu, je pak zapotřebí dynamičtějšího způsobu řízení daného portfolia a teoretické poznatky obsažené v probíraných standardech mohou být dotčeným manažerům k užitku. Užitečné mohou být zejména nástroje využívané ještě předtím, než je projekt spuštěn. Jedná se např. o analýzu potřebnosti a proveditelnosti projektu nebo nástroj zvaný Bostonská matice, který 25 je popsán v kapitole 2.4.1 Vnitřní analýza. Tato metodika se v kontextu řízení portfolia využívá při jeho klíčové činnosti – rozhodnutí o zařazení projektu do portfolia organizace. Profesionálně řízená divadelní organizace by neměla při schvalování projektů spoléhat pouze na čistě umělecká kritéria, přestože jsou bez pochyby nejdůležitější, ač ze své podstaty subjektivní. Pro dlouhodobou prosperitu organizace (a nemám na mysli pouze prosperitu finanční, ale zejména uměleckou) je nezbytné, aby i vedení kulturních institucí zohledňovala další parametry. Z těch, které vypočítává Projektový management podle IPMA vybírám ty, které jsou pro nás relevantní: • finanční objem projektu; (…) • doba trvání projektu; • náročnost na zdroje; • soulad se strategií organizace; (…) (Doležal, a další, 2009 str. 407) Divadla, ať komerční, veřejná či nezisková, jednoduše nedisponují neomezenými zdroji a proto, aby své síly upřely směrem, který přinese kýžený výsledek, ať už je to vrcholné umělecké dílo nebo finanční zisk, musí klást mimořádný důraz na to, do jakých projektů své síly vkládají. A musí také umět rozpoznat, kdy je třeba rozpracovaný projekt postrčit jiným směrem nebo ho dokonce ukončit než přinese ještě vyšší ztráty na financích nebo uměleckém renomé. To je podle mého názoru dobrý důvod, proč je záhodno vzít poznatky teorie řízení portfolií v úvahu pro divadelní praxi. 1.4.3. Trvalá organizace Principy projektového řízení mohou být ve dvou různých organizacích uplatněny diametrálně odlišně. Jedním z klíčových faktorů pro volbu vhodného způsobu využití projektových metod v rámci organizace je její stávající vnitřní uspořádání, předpisy, standardy a firemní kultura. Zavedení projektových postupů nepředpokládá demontáž stávajícího systému řízení, jen má potenciál ho doplnit a obohatit. V některých případech může jít o poměrně kosmetický zásah, jindy je možné a potřebné sáhnout k radikálnější změně. Ve většině případů však základní kostra organizace zůstává a je doplněna, rozšířena či podepřena tam, kde je to třeba. Tuto základní strukturu, která nadále zajišťuje běžný, 26 „neprojektový“ chod organizace se nazývá v rámci standardu ICB „trvalou organizací“ a nabízí následující definici: „Trvalá organizace (též bývá označována jako zadávající, mateřská atd.) vychází obvykle z klasického liniově-štábního konceptu. Účelem takové organizační struktury je uspořádat veškeré hmotné i nehmotné prvky, včetně lidských, do optimální vzájemné interakce, v zájmu naplnění všech požadovaných funkcí (definovaných obvykle základními byznys případy9 ).“ (Doležal, a další, 2009) Tzv. trvalá organizace tedy zajišťuje běžný chod pravidelně se opakujících a v krátkodobém horizontu neměnných procesů. V případě divadel je to zejména pravidelné pořádání veřejných představení. Aby se opona každý večer zvedla, je třeba, aby určitý počet lidí různých profesí vykonával celou řadu pracovních úkonů. Pracovníky i jejich pracovní náplň je možné za účelem jejich efektivního využití různými způsoby organizovat, uspořádat je do určité struktury. Teorie managementu rozeznává řadu typů organizačních struktur. Podle Donnellyho a jeho spoluautorů (Donnelly, a další, 1997 str. 269nn) jsou to tzv. funkcionální struktury, procesní, výrobkové, zákaznické, geografické, smíšené, maticové organizační struktury a organizační struktury nadnárodních společností. Veber a kolektiv (Veber, 2011 str. 227nn) rozlišuje organizační struktury funkční (shodné s funkcionálními), divizní, hybridní a pružné (či doplňkové). Většina z nich je ale pro oblast divadla nerelevantní a nebudu se jimi zabývat. 1.4.4. Funkční organizační struktura Základním typem vnitřního uspořádání je funkční organizační struktura. Jejím principem je sdružování zaměstnanců do jednotlivých útvarů podle jejich odbornosti. Příklad funkční organizační struktury ukazuje Obrázek č. 2. U menších organizací se k řízení jednotlivých funkčních útvarů používá čistě liniového principu, kdy „má každý zaměstnanec jasně určeného nadřízeného, který výhradně řídí jeho práci v plném objemu jeho pracovní doby.“ (Svozilová, 2011 str. 42) U větších 9 Byznys případ … definuje očekávání byznysu (zadávajícího podniku) ve vztahu k výstupům projektu, termínům, nákladům, riziku apod. (Doležal, a další, 2009) 27 organizací se pak užívají složitější formy funkční struktury, zejména tzv. liniově-štábní struktura, kde mají linioví vedoucí řídící komplexní útvary k dispozici „odborný aparát (štáb), specializovaný obvykle na hlavní podnikové funkce (technika, výroba, obchod apod.), jehož pracovníkům deleguje některé z fází manažerské práce, především úkoly z oblasti plánování, organizování, regulování, motivování a kontroly.“ (Veber, 2011 str. 228) Obr. č. 1 – Funkční organizační struktura Základní výhodou funkcionální organizační struktury je, že se jednotlivé útvary specializují na provádění určitých prací, například na výrobu či účetnictví. Soustředění odborníků vytváří předpoklad pro efektivní vykonávání specifických funkcí. Práce účetního bývá mnohem efektivnější, pracuje-li společně s dalšími účetními, kteří mají obdobné znalosti a zájmy. Mohou si také velmi dobře vyměňovat zkušenosti. … Nevýhodou funkcionální organizační struktury je, že specialisté sledují své odborné zájmy a cíle svých odborných útvarů, které mnohdy nebývají konzistentní s hlavními cíli firmy. Účetní mohou mít zájem pouze na řešení specifických účetních problémů a přehlížet jejich širší vazbu na cíle marketingu nebo výroby. Nevýhodou je i skutečnost, že lze většinou obtížně promítat hlavní ekonomické cíle organizace do cílů jednotlivých funkcionálních útvarů. (Donnelly, a další, 1997 str. 269) Běžným příkladem neefektivní rivality a sebestřednosti funkčně uspořádaných oddělení společným pro organizace prakticky ve všech odvětvích může být situace, kdy v citaci zmíněné účetní oddělení přehlcuje – v přehnané opatrnosti a snaze vyhovět množství často nejasně formulovaných předpisů – ostatní útvary byrokracií, která se ve výsledku ukáže jako nepotřebná, neužitečná a zbytná. Na výkonní pracovníci provozní management střední managemnt vrcholový management ředitel umělecký šéf režisér asistent režiséra dramaturg vedoucí provozu jevištní mistr jev. stavba mistr zvuku zvukař ... ... ... 28 druhou stranu nejen v divadlech se nezřídka stává, že zaměstnanci zajišťující základní činnosti organizace, tedy např. umělečtí pracovníci, neskrývaně znevažují práci jiných profesí, např. oněch účetních, jejichž náplni práce často nerozumí, a nepovažují ji proto za důležitou. Takový přístup samozřejmě může dotčené zaměstnance demotivovat a snižovat jejich loajalitu a tím i pracovní výkony. Zásadnějším neduhem funkční organizační struktury jsou ale dlouhé komunikační řetězce, kdy jsou informace přenášeny převážně vertikálně (viz Obrázek č. 3). To nemusí působit problémy v malé organizaci, ve které se uplatňuje, kromě fungujícího systému formální komunikace, navíc i intenzivní neformální komunikace, což bývá případ většiny divadel. Výše zmíněný negativní efekt ale samozřejmě sílí s velikostí a složitostí organizace, zejména s každou další úrovní řízení. Obr. č. 2 – Komunikační řetězec ve funkční organizační struktuře Neefektivita komunikace ve funkční organizační struktuře se také projevuje tím více, čím četnější jsou v daném subjektu tzv. mezifunkční aktivity. Tento pojem používá standard CzCB jako opozitum funkčních aktivit, které probíhají výhradně uvnitř funkčních útvarů. Na rozdíl od nich se mezifunkční aktivity realizují horizontálně napříč těmito útvary a je vhodné je tedy řídit jako projekty. 29 Pro organizace realizující častěji než příležitostně jednorázové a jedinečné procesy – tedy projekty – je vhodné zvolit např. jednu z variant řízení popsaných v dalších kapitolách. 1.4.5. Autonomní projektové řízení Autonomní projektové řízení (viz Obrázek č. 4) představuje variantu popsanou v CzCB (Doležal, a další, 2009 str. 424), kdy projektový tým dočasně vytvoří de facto novou samostatnou organizační jednotku, která je řízena jedním vedoucím pracovníkem (manažerem projektu), jemuž jsou po dobu trvání projektu v plném rozsahu podřízeni zaměstnanci vyčlenění jednotlivými funkčními útvary na jeho realizaci. Obr. č. 3 – Autonomní projektové řízení Autonomní projektová struktura je komfortní zejména pro manažera projektu, který má k dispozici všechny formální nástroje řízení svého týmu a plnou pracovní kapacitu jeho členů, může být ale neefektivní v případě, že projekt tyto pracovníky nevytěžuje plně nebo jejich nepřítomnost omezuje a brzdí kmenový útvar, případně jiné projekty, pro které už nezbývají zdroje. 1.4.6. Maticové projektové řízení Pro multiprojektové prostředí, tedy organizaci, která zpravidla realizuje více projektů zároveň, je vhodnější maticová organizační 30 struktura. Ta kombinuje dva koexistující přístupy k řízení, totiž „rozděluje oprávnění (pravomoc) vydávat příkazy a provádět rozhodnutí mezi liniové a projektové manažery.“ (Doležal, a další, 2009 str. 423) „Projektové týmy zde představují část organizační struktury, která primárně řídí procesy jednotlivých projektů (procesní řízení). Klasická funkční organizační struktura nad projektovými týmy představuje tu část struktury, která zajišťuje funkční řízení.“ (Ježková, a další, 2014 str. 279) Obr. č. 4 – Maticová organizační struktura V tomto uspořádání zaměstnanci vykonávají jak běžné pracovní úkoly přidělené liniovým vedoucím, tak úkoly plynoucí z jejich zařazení do jednoho nebo více projektových týmů. Je nasnadě, že slabinou tohoto modelu je nebezpečí konfliktů mezi požadavky liniového a projektového vedoucího. Je třeba jim předcházet podrobným stanovením postupů a kompetencí. Existence zásad projektového řízení, potažmo celkových organizačních zásad, je jedním z řešení této situace, neboť se tak mohou eliminovat duplicitní a jiné nežádoucí práce. Zásady projektového řízení vymezují: • způsob implementace projektového řízení; • základní předpoklady a postup pro vytvoření vhodného organizačního prostředí; liniový vedoucí člen týmu č. 2 člen týmu č. 1 a č. 2 liniový vedoucí člen týmu č. 1 člen týmu č. 2 člen týmu č. 1 vedoucí manažerů projektů manažer projektu č. 1 manažer projektu č. 2 31 • způsob koordinace jednotlivých projektů; • způsob hodnocení projektových pracovníků; • podmínky přesunu pracovníků z liniového zařazení do projektových pozic; • komunikační strategie, projednání termínů a podmínek plnění dohodnutých prací pro potřeby projektu; • projektovou administrativu, reporting a archivaci. (Doležal, a další, 2009 str. 110n) Nabízí se celá řada variant, jak pravomoci obou řídících složek v rámci interních pravidel nastavit. Pokud většina pravomocí zůstává v rukou liniového vedoucího, jedná se o tzv. slabou maticovou strukturu (Doležal, a další, 2009 str. 423), pokud ve většině firemních procesů rozhoduje manažer projektové linie, jedná se o silnou maticovou strukturu. Správné vyvážení kompetencí by mělo v principu odpovídat poměru v organizaci uskutečňovaných funkčních (trvalých) a mezifunkčních (projektových) aktivit a mělo by být především srozumitelně formulováno v interních zásadách projektového řízení. 1.4.7. Síťové projektové řízení Tento model… spočívá v řízení sítě paralelně probíhajících projektů, v řízení vztahů mezi kmenovou10 organizací a jednotlivými projekty, ve stanovení priorit projektů, alokaci disponibilních zdrojů, komunikaci a motivaci. (Doležal, a další, 2009 str. 425) Obdobu tohoto typu řízení popsaného ve standardu CzCB najdeme v čerstvě vydané publikaci Projektové řízení – jak zvládnout projekty pod pojmem Projektová organizační struktura (Ježková, a další, 2014 str. 281). Na škále od funkčního přístupu k řízení organizace po projektový přístup jde o pravý extrém, zobrazený na Obrázku č. 6. Projektovou organizační strukturu volí takové organizace, kde se prakticky celá náplň jejich činnosti „realizuje prostřednictvím projektů… a funkční složka zde představuje jen malou část firmy, i když v ní mohou být koncentrovány strategické funkce řízení.“ (Ježková, a další, 2014 str. 281) Vedení firmy za pomoci základního 10 trvalou (pozn. autora) 32 aparátu tedy stanovuje dlouhodobé cíle a strategie a ty se pak realizují skrze portfolio projektů. Obr. č. 5 – Projektová organizační struktura Vedení Projektový tým 1 Projektový tým 2 Projektový tým 3 Projektový tým 4 Projektový tým 5 Funkční útvar 1 Funkční útvar 2 33 1.5. Projektový přístup k řízení divadla 1.5.1. Předpoklady zavedení projektového řízení v divadle Rozhodnutí vrcholného managementu organizace přijmout projektovou filozofii řízení je počátkem nesnadného projektu, resp. spíše programu projektů vedoucích k implementaci adekvátních opatření a pravidel do stávající organizační struktury. V duchu projektového přístupu k takovému závažnému kroku musí předcházet podrobná analýza potenciálních přínosů této významné změny. Jinými slovy je třeba zvážit, co pozitivního zavedení systému projektového řízení přinese a jaké překážky bude třeba překonat. V první řadě by mělo vedení organizace identifikovat své aktivity, které odpovídají definici projektu, zjistit zda a jaký počet takových projektů běžně v rámci své činnosti realizuje, případně se chystá realizovat, jaký je jejich běžný rozsah, a jestli je v jejím provozu běžný souběh více projektů současně. Pokud v organizaci projekty existují nebo si například změny v odvětví do budoucna vyžadují i změnu podoby výstupů na takové, jejichž produkci je vhodnější organizovat projektově, pak je namístě příslušnou metodiku do systému řízení v odpovídajícím rozsahu implementovat. Jestliže přijmeme závěry kapitoly 3.3., podle kterých divadla projekty jednoznačně realizují, pak je na místě spíš než hamletovské rozhodnutí „implementovat či neimplementovat“ právě správná volba míry a komplexnosti zavedení projektových postupů. Důvody k inovaci tradičních forem řízení projektovými přístupy jsou shrnuty např. v publikaci Projektové řízení podle IPMA (Doležal, a další, 2009), která nejprve vyjmenovává negativa tradičních organizačních struktur podniků a institucí: • jednotlivá oddělení a útvary si neuvědomují vzájemnou závislost; • dlouhé komunikační řetězce; • malá flexibilita, obtížná reakce na změny trhu a okolí obecně; • obtížná realizace kompletních změn a akcí; Dále se uvádí i výčet očekávatelných přínosů zavedení projektového řízení: 34 • „snížení rizika neúspěchu, zejména u rozsáhlých, komplikovaných a komplexních akcí; • zvýšení pravděpodobnosti úspěchu – dosažení stanovených cílů; • snížení nákladů; • zkrácení termínů; • zvýšení přidané hodnoty realizovaných řešení; • lepší využití potenciálu lidských zdrojů, jejich kreativity a invence a zároveň jejich větší motivaci; • předpoklad přežití ve stále více turbulentním prostředí.“ (Doležal, a další, 2009 str. 412n) Na cestu změny koncepce systému řízení by tedy mělo nastoupit například divadlo, které považuje komunikaci mezi svými jednotlivými útvary za nedostatečnou nebo není spokojeno se svou statičností a neschopností reagovat na turbulentně se měnící chování svých potenciálních diváků, jejich kulturních potřeb, postojů a způsobu trávení volného času v narůstající konkurenci digitálních médií. Takové instituci by po zavedení efektivnějšího modelu řízení měly být v ideálním případě odměnou úspěchy při oslovování nových diváků získaných úspěšnou propagační kampaní a jejich větší spokojenost s kvalitní inscenací, která díky hladkému průběhu přípravy odpovídá záměrům a představám jejích tvůrců. To vše při úspoře finančních prostředků dosažené lepším systémem plánování výdajů. Na druhou stranu divadla, která se rozhodnou přínosy analyzovat, ale např. srovnáním s konkurencí zjistí, že jejich stávající systém řízení a interní komunikace vykazuje vysoce nadstandardní efektivitu a pružnost, jsou ekonomicky i umělecky ve skvělé formě a mají do konce sezóny vyprodané hlediště, víceméně nemají důvod do stávajících procesů zasahovat a ohrožovat nevhodným zásahem dosavadní stabilitu. Implementace principů projektového řízení do divadelní organizace s sebou nese nemalé nároky na celou řadu zaměstnanců i finanční náklady. V případě podnikatelských subjektů v oblasti divadla jde o strategické rozhodnutí, kde hraje hlavní roli ekonomické hledisko, to znamená odhad návratnosti investice skrze zvýšení efektivity a tedy snížení budoucích provozních nákladů. U veřejných divadel a nestátních neziskových organizací je kromě financování třeba zvážit i případné dopady organizačních změn na umělecké procesy a kvalitu jejich tvorby. 35 Organizace, které dospějí k přesvědčení, že pro ně bude inovace systému řízení prospěšná, čeká před definitivním rozhodnutím proces změny nastartovat ještě další nutný krok, kterým je analýza proveditelnosti tohoto záměru. Ta zjišťuje, jestli má organizace pro tento účel dostatek prostředků. V tomto případě se jedná zejména o lidské a finanční zdroje. Myslím, že si mohu dovolit konstatovat, že divadla v dnešní době většinou rezervami v pracovní kapacitě svých zaměstnanců nedisponují, natož aby se v jejich řadách hojně nacházeli nevytížení pracovníci kvalifikovaní v oblasti projektového řízení. Proto není pravděpodobné, že by se stalo obvyklým, aby divadelní instituce dokázaly integrovat systém projektového řízení vlastními silami. Naopak nabízí se spíše cesta externího zajištění celého procesu specializovanou firmou. Málokterý divadelní podnikatel nebo veřejná či nezisková divadelní instituce zároveň disponuje finančními rezervami, které by mohli a byli ochotni do procesu změn v řídících procesech vložit. Příležitostí k financování v oblasti kultury ale jsou – případně, doufejme, budou – prostředky určené na rozvoj či inovace rozdělované formou grantových řízení financovaných např. z prostředků Evropské unie, státní správy či samospráv. Proces inovace ale kromě hledání zdrojů nutně přináší i další překážky, resp. výzvy. Nedá se předpokládat, že zaměstnanci divadelních organizací zejména ve veřejné a neziskové sféře přivítají plán reorganizace jejich práce s všeobecným nadšením. Zvlášť řada umělců (samozřejmě ne všichni) je mimořádně citlivá už jen na pojmosloví teorie managementu a ekonomie obecně. Tyto disciplíny totiž reprezentují odlišný, materiálnější přístup k chápání světa, než který považují za správný a jehož kritika je často předmětem jejich tvorby. Je navíc obecně rozšířeným názorem, že v organizacích v oblasti kultury platí zcela jiné zákonitosti než v jiných odvětvích. Myslím si, že jde o mýtus, který vyhovuje těm, kdo jsou za řízení těchto organizací odpovědní a neodvádějí zcela profesionálně svoji práci. Lidé mimo umění se někdy mylně domnívají, že umělci a umělecké organizace jsou ze samotné podstaty méně strukturované než jiné organizace nebo že nejlépe fungují bez jakéhokoliv uspořádání. Není na tom špetky pravdy. Přestože existují různé způsoby, jak k samotnému procesu přistupovat, (...) …pro každou uměleckou 36 formu existuje obecně platná organizační struktura, která vyhovuje její funkci.11 (Byrnes, 2008 str. 157) (Překlad: autor práce) Odpor, nebo minimálně nechuť ke změnám je nicméně přirozeným projevem chování většiny lidí. Příčiny nedůvěry k zavádění nových postupů lze najít v manažerské literatuře. Většina lidí změny odmítá. Důvodem k tomu může být • konzervatismus – je pohodlnější dělat věci tak, jak jsme byli zvyklí; • obava, že v důsledku změny něco ztratí. (Veber, 2011 str. 481) V tomto ohledu lze ale naopak obecně konstatovat, že umělci jsou ve své podstatě změnám otevření. Jsou zvyklí riskovat, objevovat a většinou lpí na materiálních jistotách o mnoho méně, než je běžné u jiných profesí, respektive v naší společnosti obecně. Odpor k inovačním procesům v řízení plynoucí z nejistoty, co vlastně změna přinese, lze tedy spíš očekávat od neuměleckých zaměstnanců divadel, kterých se ostatně ve většině případů dotkne ve větší míře než uměleckých složek, viz dále. K překonání nedůvěry zaměstnanců Veber a kolektiv autorů doporučuje zaměstnance do celého procesu co nejvíce zapojit, protože je „empiricky prokázáno, že lidé podstatně lépe přijímají změnu, pokud se na ní od počátku podílejí, než když jsou ke změně vedeni příkazem.“ (Veber, 2011 str. 481) Dalšími faktory úspěchu změny jsou: • „vyvolání vědomí naléhavosti změny; • sestavení koalice prosazující změny; • zformulování vize změny; • sdělení (komunikování) vize; • posilování pravomocí zaměstnanců; • dosažení rychlých úspěchů; 11 “People outside the arts sometimes erroneously assume that artists and arts organizations, by their very nature, are less structured than other organizations or that they function best by operating in a disorganized manner. Nothing could be further from the truth. Although there are different ways to approach the process… each art form shares an inherent organizational structure that suits its function.” 37 • využití výsledků a podpora dalších změn; • zakotvení nových přístupů do podnikové kultury.“ (Veber, 2011 str. 480) Je bez pochyby, že všichni pracovníci inovaci ve způsobu práce spíše uvítají, pokud budou přesvědčeni, že je nezbytná. To je naopak nemyslitelné, pokud o tom v první řadě nebude přesvědčeno samotné vedení organizace. Jen pak se může podařit pečlivým vysvětlováním všechny nebo alespoň dostatečnou část zaměstnanců o užitečnosti změny přesvědčit. V divadlech mají jejich ředitelé a umělečtí vedoucí alespoň tu výhodu, že bývají komunikačně otevřená a probíhá v nich zpravidla čilá, zejména neformální komunikace, kterou je sice náročné ale v tomto případě nezbytné řídit. 1.5.2. Dimenze organizačních struktur v divadle Plán jak v organizaci zorganizovat práci, respektive zaměstnance, by měl zohledňovat i další oborová specifika. Kromě volby organizační struktury, jejíž varianty popisuji v kapitolách 3.4.4. až 3.4.7., a její patřičné modifikace pro konkrétní případ je také nutné nastavit správné proporce vybraného vnitřního uspořádání dané instituce. Teorii dimenzí organizační struktury popisuje publikace Management (Donnelly, a další, 1997). Rozeznává stupeň formalizace, centralizace a složitosti. „Stupeň formalizace vyjadřuje, do jaké míry jsou specifikovány, písemně vypracovány a vynucovány očekávané prostředky a výsledky práce. Organizační strukturu považujeme za vysoce formalizovanou, pokud zahrnuje pravidla a postupy určující, co má každý jedinec dělat… Stupeň centralizace se týká způsobu delegování pravomocí k rozhodování a k provádění prací v rámci organizace. Obvykle chápeme centralizaci z hlediska oprávněnosti k rozhodování a přikazování (například vrcholoví manažeři mívají pravomoc vykonávat všechna důležitá rozhodnutí, a naopak manažeři na provozní úrovni mají pravomoc přikazovat svým podřízeným, aby vykonali určité práce)… Stupeň složitosti je výsledkem dělby práce a vytváření oddělení. Prakticky řečeno, stupeň složitosti závisí na počtu specifikovaných prací a na počtu organizačních jednotek, respektive oddělení. 38 Základní myšlenka spočívá v tom, že náročnost manažerské práce stoupá s počtem různých druhů prací a počtem organizačních jednotek. Je nepochybné, že relativně snadno se řídí firma, která provádí jen malý počet odlišných prací a sestává se z malého počtu organizačních jednotek.“ (Donnelly, a další, 1997 str. 258n) Zatímco v divadelních společnostech založených za účelem tvoření zisku platí obdobné principy jako u běžných firem napříč odvětvími, u divadel založených za jiným účelem než podnikání lze vysledovat zákonitosti, které jsou zase typické pro neziskový a veřejný sektor. Všechny organizace v oblasti kultury jsou ze své podstaty málo formalizované, u neziskových forem se to nicméně projevuje mnohem intenzivněji. Opět to souvisí s hodnotami, na kterých lpějí zejména umělečtí pracovníci víc než většina společnosti, jako jsou individualita, svoboda v myšlení a nedůvěra k formálním autoritám. „Lidé se většinou nenechají zaměstnat v uměleckých organizacích, protože by vyhledávali rigidní prostředí s vysokou mírou kontroly. Zaměstnanci uměleckých organizací ve skutečnosti často mívají vysokou vnitřní motivaci a urputně se brání usměrňování.“12 (Byrnes, 2008 str. 171) (Překlad: autor práce) V neziskových uměleckých organizacích se proto mnohem lépe uplatňují neformální styly řízení. Na rozdíl od jiných ekonomických subjektů tu v klíčových procesech organizace, tedy těch uměleckých, není faktorem úspěchu jejich efektivita, ale pouze kvalita. Rychleji nazkoušená – natož zahraná – inscenace Ibsenova dramatu nepřinese divadlu žádná pozitiva, ale naopak. „Umělecké organizace se obyčejně nachází u organického konce škály od mechanické po organickou organizační strukturu. Charakteristické rysy organické organizace jsou menší míra centralizace, méně podrobná pravidla a předpisy, často nejednoznačné rozdělení práce, široké rozpětí řízení nebo spojování pracovních pozic a méně formální a osobní formy koordinace. (…) Tyto atributy často určuje velikost (organizace) a složitost její činnosti.“13 (Byrnes, 2008 str. 158n) (Překlad: autor práce) 12 „People usually do not joint the staff of an arts organization because they want a rigid and highly controlled work environment. In fact, people who work in arts organizations are often highly self-motivated and vigorously resist regimentation.” 13 “Arts organizations tend to be found at the organic end of the continuum of mechanistic versus organic organizational structure. The distinguishing 39 Jestliže manažer uplatňuje neformální přístup k vedení uměleckých zaměstnanců, není pak zároveň reálně udržitelné, aby k pracovníkům neuměleckých úseků přistupoval diametrálně odlišně, tedy za pomoci silně formálních nástrojů, jako jsou striktní vnitřní normy upravující i poslední aspekty chování zaměstnanců v pracovní době, způsob jejich oblékání apod. Nevyhnutelná neřiditelnost umělecké tvorby a umělců samotných zkrátka „infikuje“ celou organizaci. Jak ale moderní teorie i praxe managementu dokazuje, neformální způsoby vedení lidí, tedy navození příjemného, tvůrčího pracovního prostředí, prostor pro co nejplnější uplatnění zaměstnanců apod., přinášejí často vyšší loajalitu k organizaci a lepší pracovní výkony. „Asi nejužitečnější pomůckou, kterou umělecký manažer při řízení míry byrokracie v organizaci může použít, je testování; tedy zkoumání stávajících procedur krok za krokem. Manažer tak může objevit politiky, postupy nebo pravidla, která jsou matoucí, protichůdná nebo nepodstatná při poslání organizace.“14 (Byrnes, 2008 str. 161) Díky intenzivní a neformální komunikaci mezi zaměstnanci nejen různých úseků ale i na různých úrovních řízení pak přináší výhodu např. u výše popsaného modelu maticové organizační struktury, kdy případné neshody mezi liniovým a projektovým vedoucím jsou méně pravděpodobné díky běžné praxi dosahovat společných rozhodnutí konsenzuálně. Samozřejmě naopak hrozí extrém, kdy potřebným rozhodnutím předchází neúměrně dlouhé diskuze a efektivita chodu organizace jako celku se snižuje. Míra centralizace řízení v divadelních organizacích se různí podle jejich typu, velikosti i účelu a zejména typu manažera, který stojí v jejich čele. V některých soukromoprávních organizacích, ať už podnikatelských nebo neziskových, v jejichž čele stojí silná features of an organic organization are a less centralized structure, fewer detailed rules and regulations, often ambiguous divisions of labor, wide spans of control or multiple job titles, and more informal and personal forms of coordination. (…) The size (of an organization) and complexity of the operation usually dictate these attributes.” 14 “Probably the most useful tool for an arts manager to use in managing the degree of bureaucracy in the organization is testing; that is, go through the procedures that are in place step by step. The manager may discover policies, procedures, or rules that are confusing, contradictory, or nonessential to the mission of the organization.” 40 umělecká osobnost, zůstávají prakticky všechny pravomoci soustředěny v jejích rukou, resp. rukou nejbližších spolupracovníků – top managementu. Naopak pokud organizaci řídí neumělecký manažer, zpravidla deleguje většinu uměleckých rozhodnutí na uměleckého šéfa a soustředí se na ekonomické a provozní záležitosti. V malé produkční společnosti mohou být pravomoci rovnoměrně rozloženy na prakticky všechny vedoucí zaměstnance. „V uměleckých organizacích záleží míra centralizace či decentralizace na funkční oblasti. Například proces správy předplatného nebo náborová kampaň vyžaduje centralizovanou řídící strukturu. V jiných oblastech může být efektivnější pravomoc decentralizovat. Například umělecko-technický ředitel deleguje nákupy výrobního materiálu (řeziva, látek, oceli, barev atd.) vedoucímu výroby. Vedoucí výroby pak deleguje nákup na vedoucí konkrétních oddělení nebo vedoucí dílen.“15 (Byrnes, 2008 str. 178n) (Překlad: autor práce) Složitost organizační struktury je na jednu stranu dána faktem, že divadlo jako syntetické umění vyžaduje zapojení celé řady profesí. Na druhou stranu řada z těchto profesí neklade extrémní nároky na kvalifikaci zaměstnanců a manažer je tedy schopen se v jejich fungování orientovat relativně snadněji, než tomu je např. u některých technologicky sofistikovaných provozů. V posledních desetiletích se nicméně stupeň složitosti divadelních organizací stupňuje s tím, jak přibývají některé pracovní agendy, které ještě zcela nedávno vůbec neexistovaly. Mám na mysli nejen stále náročnější administrativu spojenou zejména s vyššími nároky na účetní evidenci způsobenou rychle se měnícím a stále komplikovanějším daňovým systém, ale například dnes už většinou nezbytný fundraising nebo potřebu komplexnějšího přístupu k marketingu, kde se otvírají nové možnosti, ale je zároveň stále složitější se zviditelnit v přehuštěném informačním prostoru. Předchozí odstavce snad lze shrnout do konstatování, že faktorů, které je při formování správné organizační struktury třeba vzít do 15 “In arts organization, the degree of centralization or decentralization depends on the functional area. For example, the process of running a subscription or membership campaign requires a centralized authority structure. (…) In other areas, it may be more efficient to decentralize the authority. For example, the production manager delegates the purchasing of production supplies (lumber, fabric, steel, paint, and so on) to the technical director. The technical director then delegates the purchasing to the individual department heads or shop managers.“ 41 úvahy, je mnoho a neexistuje jednoduchý návod pro podobně složité změny, jako je zavedení projektového řízení do funkčně organizované instituce. I proto se na dalších stránkách dopouštím nástinu možného postupu jen ve velké míře zobecnění a s vědomím potřeby velmi individuálního přístupu v každém jednotlivém případě. 1.5.3. Projekty v organizační struktuře divadla Základním východiskem k následujícímu popisu možné obecné aplikace projektového řízení na běžný model divadelní instituce je zjištění kapitoly 3.3., ve které jsem srovnáním teorie projektového managementu a divadelní praxe dospěl k závěru, že v divadle se v rámci umělecké i neumělecké činnosti realizují projekty. Logickým závěrem vyplývajícím z výše shrnuté teorie je tedy hypotéza, že je efektivnější řídit divadelní organizaci na základě aplikovaných projektových principů. To mimo jiné znamená použít pro její vnitřní uspořádání nikoliv funkční, ale některou z pružnějších organizačních struktur. Pokusím se pro názornost demonstrovat některá možná řešení začlenění projektových struktur do divadelní organizace na běžném typu divadelní instituce, totiž jednosouborového repertoárového činoherního divadla provozovaného ve formě příspěvkové organizace. Jak již bylo řečeno, s ubývající velikostí se organizační struktura zásadně zjednodušuje a stává se méně formalizovanou. Budeme tedy uvažovat větší divadelní organizaci s více než stem zaměstnanců, vlastní divadelní budovou a výrobním provozem. Cílem této aplikace je ale jen v obecné rovině naznačit možnosti, nikoliv se pokoušet o konkrétní a detailní případovou studii. Dá se totiž vzhledem k velké individuálnosti tohoto procesu předpokládat, že jakákoliv dosažená varianta by vykazovala jen minimální míru přenositelnosti. Organizační uspořádání současných repertoárových divadel vychází do velké míry, stejně jako jejich stále převažující právní forma tedy příspěvková organizace, z dob socialistického zřízení. Má samozřejmě kořeny hlouběji, ale až po komunistickém převratu se stal tento typ divadla standardem. Běžnou strukturu repertoárového divadla popisuje publikace Organizace divadla klasika českého řízení divadel Svetozara Vítka, která byla poprvé vydána v roce 1972 a která sloužila jako základní studijní zdroj tohoto oboru téměř do konce 20. století. Obrazové organizační schéma tohoto modelu ukazuje převzatý Obrázek č. 7. 42 Obr. č. 6 - Org. struktura klasická (Vítek, 1986 str. 16) Jak je z Vítkova schématu patrné, jedná se o čistě funkční strukturu, kde jsou jednotlivé složky uspořádány podle své odbornosti se třemi klasickými řídícími úrovněmi. Tato struktura zdánlivě dokonale zachovává princip jednoho vedoucího. V jednom bodě je ale přeci jen narušen, a to v útvaru správního ředitele, jemuž je podřízeno i oddělení administrativy uměleckého provozu řízené vedoucím sekretariátu uměleckého provozu. Velmi povšechně je popsána role tohoto úseku v procesu vzniku nových inscenací, tedy projektů. „Sekretariát uměleckého provozu… zabezpečuje organizačně celou přípravu inscenací…“ (Vítek, 1986 str. 110) Logicky z toho vyplývá, že velká část řídících procesů při vzniku inscenací zůstávala v rukou uměleckých vedoucích, kteří podle odstavce č. 66. „Sekretariát uměleckého provozu“ do velké míry tento útvar a jeho zaměstnance v rámci příslušné části jejich agendy řídili. V podřízenosti těchto pracovníků jak správnímu řediteli, tak uměleckým vedoucím lze s jistou dávkou 43 obrazotvornosti spatřovat zárodek maticového řízení v divadelní organizaci. Poněkud rozvětvenější je pak další model dohledatelný ve velmi skromné literatuře věnující se tomuto tématu. Jde o studijní oporu vydanou katedrou produkce Divadelní fakulty Akademie múzických umění v Praze pod názvem Základy divadelní činnosti. Autoři publikace nabízejí opět funkční organizační strukturu, která se v úrovni středního managementu rozšiřuje o jednotlivé úseky ve starším schématu sdružené pod správní úsek. Jde o provozní úsek, ekonomický úsek a obchodně-propagační úsek. Je to reakce na přibývající agendu těchto oddělení, jejíž důvody jsem nastínil v předchozí kapitole. Kosmetickou, ale z pohledu této práce podstatnou změnou, je přesun administrativního aparátu v podobě tajemníka uměleckého provozu, produkce a PR pracovníků pod vedení uměleckého útvaru. Důvody vysvětlím níže. Z pohledu projektového řízení je produkce klíčovou složkou. Definici předmětu činnosti produkce najdeme např. v Malém slovníku managementu divadla doc. Jana Dvořáka: „V divadelní, filmové a mediální oblasti je to označení pro výkon (vykonávání) organizačních činností uměleckého projektu, proces produkování, podpory a zabezpečení tvorby…“ (Dvořák, 2005 str. 214) Tato definice výslovně zmiňuje pojem projekt, hlavní náplň produkce tedy spatřuje v podpoře této mezifunkční aktivity. O potřebě řízení tohoto druhu činností se ostatně v příručce Základy divadelní činnosti dočteme: „V organizačním řádu divadla by však měla být vhodnými instrumenty znázorněna a tak i zajištěna horizontální spolupráce jednotlivých útvarů, která je vzhledem k předmětu činnosti divadla, tj. provozování divadelní činnosti důležitá, neboť na vzniku, premiérování a reprízování divadelní inscenace se přímo či nepřímo podílí všechny útvary divadla.“ (Gregorini, a další, 2007 str. 16) Autoři zmiňovaných publikací, resp. praktici divadelního managementu, si tedy podle výše uvedených citací uvědomovali existenci horizontálně probíhajících procesů a potřebu řídit je. Zvolená řešení, tedy interní opatření v podobě zřizování „zvláštních komisí, jež zajišťují především horizontální spolupráci“ (Gregorini, a další, 2007 str. 16) nebo vymezování příslušnosti pracovníků pod různé vedoucí atd., pravděpodobně odpovídala v dané situaci 44 potřebnému rozsahu a podobě. Do samotné organizační struktury však tyto horizontální spolupráce promítnuty nebyly. Obr. č. 7 - Org. struktura současná 45 V dnešní době nicméně může nastat a podle mého nastává situace, kdy se navržené organizační uspořádání ukáže jako nedostatečně efektivní. Jedním z důvodů může být i stále častější využívání hostů, umělců „na volné noze“ v inscenačních týmech. Neznalost interního prostředí instituce pak komplikuje např. hostujícímu režisérovi, tradiční vůdčí postavě inscenačních projektů, organizaci příprav. V anglosaském světě repertoárově fungující divadla najdeme jen výjimečně a běžnou formou divadelní činnosti je spíše seriálový způsob uvádění inscenace, kterou vytvoří tým sestavený jen pro onu jednu příležitost. Proto je logické, že v literatuře z této oblasti najdeme inspiraci. „Maticový pracovní vztah je často mezi pracovníky výtvarných profesí a hostujícími režiséry nebo choreografy, kteří přicházejí do oblastních uměleckých organizací. Společností zaměstnaní výtvarníci mohou být zařazeni do různých oddělení. Když přijede hostující režisér nebo choreograf, tito zaměstnanci pro danou inscenaci získávají nového „šéfa“. Dobrý vedoucí výroby tuto maticovou strukturu rozpozná a zavede potřebné komunikační propojení, aby všechny překrývající se projekty udržel v běhu.“16 (Byrnes, 2008 str. 174nn) (Překlad: autor práce) Dalším úskalím tradičního modelu, kdy řídící funkce inscenace jsou v rukou uměleckých pracovníků, je i mohutný nástup komunikačních a informačních technologií jako pomocníků řídící a organizační práce. Efektivní ovládání těchto podpůrných nástrojů se stává profesí sui generis. Jejich základní zvládnutí je nezbytnou dovedností projektových manažerů, spíše vzácností je ale z pochopitelných důvodů v případě umělců. Pokud tedy divadelní organizace pod vahou těchto skutečností a zralého uvážení svého konkrétního případu dospěje k názoru, že pro ni bude výhodné zohlednit projektové přístupy v systému řízení instituce jako takové, měla by zvážit jednu z možností vnitřního uspořádání popsaných v kapitolách 3.4.6. až 3.4.8. 16 “There is often a matrix working relationship between a resident design staff and the guest directors or choreographers that may come into a regional arts organization. The staff are hired by the organization and may work within separate departments. When a guest director or choreographer arrives, this staff now have a new “boss” specifically for a particular show. A good production manager will recognize this matrix structure and establish the needed lines of communication to keep all of these overlapping projects on track.” 46 První z nich – autonomní projektové řízení – se může zdát z pohledu potřeb projektu jako ideální, jelikož určení pracovníci po dobu vzniku projektu plně podléhají jeho vedoucímu. V praxi není ale tento model pro repertoárové divadlo příliš vhodný. Jak již bylo řečeno, umělecké instituce jsou ze své podstaty spíše malé nebo střední organizace s poměrně širokým rozsahem funkčních činností. V jednotlivých specializovaných odděleních tak nebývá dostatečný počet pracovníků, aby jednoho nebo více z nich mohl daný úsek zcela uvolnit výhradně pro potřeby realizovaných projektů. „V umělecké organizaci se často ukáže jako ideální forma fungování maticová struktura. Ve své základní podobě maticová struktura v umělecké organizaci znamená, že zaměstnanec může mít v závislosti na projektu dva nebo více šéfů. (…) Nicméně přehlédnutí skutečnosti, že je třeba se posunout k maticové struktuře, může přinést nesnáze. Například pokud nejsou na nadstandardní projektové úkoly najaty nové síly, koordinátor projektu musí pracovat horizontálně napříč organizační strukturou. Zjistí, že přetížení zaměstnanci v různých odděleních nemají čas, který by projektu věnovali, nebo v horším případě, zaměstnanci najdou čas na úkor svých běžných povinností a efektivita celé organizace trpí.“17 (Byrnes, 2008 str. 174) (Překlad: autor práce) Pro zvolený případ repertoárového divadla se maticová organizační struktura zdá vhodná, přestože vlastní proces transformace z funkční struktury je poměrně náročný na přípravu. Aby maticová struktura fungovala správně, je totiž obecně žádoucí co nejpečlivěji sestavit seznam pokud možno všech potenciálně hrozících kolizních situací, ve kterých se zaměstnanci podléhající vícenásobnému vedení mohou ocitnout, a poskytnout jim jednoznačné pokyny, jak se v dané situaci zachovat (více viz kapitola 3.4.7.). Jak jsem ale už dříve zmiňoval, neformální organizační kultura v uměleckých 17 “In an arts organization, a matrix structure often evolves as an optimal way to work. At its most basic level the matrix structure in an arts organization means an employee may have two or more bosses, depending on the project. (…) However, without recognition of the need to shift to a matrix organizational structure, trouble may occur. For example, if the staff required to make a special project work are not hired, the project coordinator will have to work horizontally through the organization structure. He will discover that the overworked staff in the various departments do not have time to give to the project, or worse, the staff will find the time at the expense of their regular responsibilities, and the effectiveness of the entire organization will suffer.” 47 organizacích, loajalita a společná vůle směřovat za společným cílem v tomto ohledu práci managementu usnadňují. Pokud tedy stávající funkční uspořádání divadla chceme změnit na maticové, je třeba zodpovědět otázku jak zajistit řízení horizontálních aktivit. Dovolím si navrhnout jedno z možných řešení, které z výše uvedených faktů vyplývá jako logické. V postupném začleňování produkčních oddělení do organizačních struktur divadel v posledních desetiletích doloženém výše spatřuji přirozenou reakci právě na projektový charakter divadelní činnosti. Produkční úseky nemají většinou za úkol plnit každodenní rutinní úkony, ale koordinovat a podporovat právě průběh jednorázových aktivit, které vyžadují zapojení celé řady oddělení organizace – projektů. Není ostatně náhodou, že produkce jako profese má mnohem hlubší kořeny v oblasti filmové tvorby, která má ze své podstaty prakticky výhradně projektový charakter, než v oblasti divadelní. Produkční útvary tak mají předpoklady se poměrně snadno transformovat do samostatného oddělení s odpovědností za řízení projektů (viz kapitola 3.4.7. Maticové projektové řízení). Jejich pracovníci ale většinou nemají v současné době dostatečné kvalifikační předpoklady ani kompetence. Předpokladem navrhované proměny je tedy zaškolení především těchto pracovníků, i když principům nového uspořádání musí porozumět samozřejmě i ostatní dotčení zaměstnanci. Výslednou významně zjednodušenou strukturu (chybí operativní úroveň řízení a některé úseky jsou tak spojeny) ukazuje Obrázek č. 9. Obrázek přibližuje vznik nového produkčního útvaru, jehož náplní je výhradně řízení a koordinace horizontálně probíhajících aktivit, tedy projektů. Na Obrázku č. 9 je naznačena situace, kdy v daném divadle právě probíhají čtyři projekty. První tým (naznačen hnědou barvou) realizuje inscenační projekt, do kterého jsou zapojeni převážně stávajících zaměstnanci. Zaměstnanci označení zelenou barvou mohou paralelně realizovat druhý umělecký projekt s externím režisérem na komorní scéně. Fialově jsou naznačeni pracovníci zapojení např. do projektu přípravy zájezdového turné a šedě vyznačený tým realizuje projekt implementace nového softwaru pro evidenci a správu majetku. Zaměstnanci označení více barvami se v rámci tohoto příkladu účastní více projektů a konečně zaměstnanci označení modře nejsou zapojeni do žádného projektu a plní 48 výhradně své povinnosti vyplývající ze zařazení do liniové funkční struktury. Obr. č. 8 - Maticová struktura pro repertoárové divadlo Zásadním tématem v případě tohoto nebo jakéhokoliv možného variantního řešení uspořádání repertoárové divadelní organizace je vymezení pravomocí jednotlivých členů týmu. Posunutím ředitel umělecký šéf umělecký soubor režisér 1 režisér2 dramaturg 1 dramaturg 2 výtvarník herec 1 herec 2 herec 3 ... vedoucí provozu vedoucí jevištního provozu osvětlovač 1 osvětlovač 2 zvukař 1 zvukař 2 garderoba 1 garderoba 2 maskér 1 maskér 2 ... vedoucí ekonom plánování a rozpočet finanční účetní 1 finanční účetní 2 personální účetní 1 personální účetní 2 majetek administrátor IT ... vedoucí obchodu a propagace vedoucí obchodního oddělení obchodní referent 1 obchodní referent 2 referent propagace 1 referent propagace 2 referent PR ... vedoucí produkce produkční / manažer projektu č. 1 produkční / manažer projektu č. 2 produkční / manažer projektu č. 3 produkční / manažer projektu č. 4 49 produkčního úseku výše v hierarchii organizace a jeho postavením do role manažera projektu nemám v úmyslu zpochybňovat vůdčí a hlavní roli režiséra v inscenačním týmu. Ta musí být v uměleckých záležitostech zachována. To už ovšem není předmětem této, ale až následující části práce, která se věnuje samotnému vnitřnímu uspořádání projektových týmů v divadelní činnosti. Jen v krátkosti si na základě zkoumání teorie projektového řízení a jeho implementace do organizačních struktur dovolím konstatovat, že tyto principy jsou jistě využitelné i u dalších typů divadelních institucí, než jsou klasická repertoárová divadla. Jelikož se ale už nejedná o natolik ustálené a „typizovatelné“ druhy organizací, není reálné se pokoušet pro ně sestavovat v této míře zobecnění alternativní modely, ale je třeba vycházet z konkrétní situace, která i tak nabídne řadu variantních řešení. Aktivity soukromých podnikatelských divadel, která tendují k seriálovému systému uvádění představení, ale i produkční společnosti, ať už realizují podnikatelsky zaměřené nebo neziskové, veřejně prospěšné umělecké projekty, z teoretického pohledu jasně splňují kritéria projektových organizací. Vhodnou formou organizační struktury je pro ně tedy projektová struktura popsaná v kapitole 3.4.8. V této formě na vrcholu stojí pouze útlá funkční struktura, která zajišťuje dramaturgicko-producentské funkce, jako je výběr témat a realizačních týmů, zajištění distribuce a chodu stávajících produktů (inscenací) a ekonomiku. Realizaci nových projektů pak zajišťují dočasné týmy složené hlavně z externích dodavatelů – „umělců“, které jsou po „dodání produktu“ rozpouštěny. Závěr této části práce tedy zní, že implementace projektového přístupu do divadelních institucí je nejen možná, ale na základě teoretického zkoumání se zdá i žádoucí. V další části práce už se budu věnovat nástrojům řízení konkrétních projektů v institucích, které se tuto teorii hypoteticky rozhodnou převést do praxe. 50 2. část Řízení divadelního projektu 2.1. Přístupy k řízení projektu V této části práce se budu věnovat postupům a metodám, které mají přispět k úspěšnému a hladkému průběhu vzniku unikátního výsledku, k němuž jsme se rozhodli dojít projektovým způsobem. Důvodem, proč říkám přispět a nikoliv zaručit úspěch, je fakt, že zejména u uměleckých projektů rozhodujícím faktorem pro jeho stěžejní parametr – uměleckou kvalitu – jistě není perfektní organizace činností jednotlivých divadelních profesí a složek, ale především umělecké mistrovství realizátorů. Na druhou stranu nefunkční zázemí, nervozita plynoucí z průtahů v dodání výpravy nebo prázdné hlediště při první repríze, které špatně odvedená organizační a produkční práce přináší, může slibnému uměleckému dílu jeho cestu k divákovi zásadně zkomplikovat. Rčení, že dobrá práce produkčního týmu se pozná podle toho, že není vidět, je v divadle poměrně rozšířené. Na následujících stránkách se pokusím nastínit, co vše se pod rouškou produkce ve skutečnosti skrývá, respektive co by se podle obecných teorií řízení skrývat mělo nebo mohlo. V prvních kapitolách nejprve vymezím zkoumané druhy projektů, jejich specifika, a popíšu, jak na průběh projektů různé metodiky nahlížejí, abych se pak věnoval jednotlivým projektovým postupům a nástrojům využívaným v různých fázích přípravy a realizace projektu. Kostru této části práce významně inspiruje standard PMI, který strukturuje celý projekt do jednotlivých procesů. Klíčem k jejich členění jsou jednak takzvané skupiny řídících procesů projektu (Project Management Process Groups) a jednak znalostní oblasti (Knowledge Areas ). Skupina procesů ctí časovou posloupnost projektu a věnuji se jim dále v kapitole 4.4. Znalostní oblasti jsou podle PMBoK následující skupiny druhově související řídících činností: • „Řízení integrace projektu“ – popisuje procesy nezbytné pro řádnou koordinaci různých součástí projektu • „Řízení rozsahu projektu“ – popisuje procesy, které jsou nezbytné k jasnému určení toho, co projekt řeší • „Řízení času projektu“ – popisuje procesy nutné k tomu, aby projekt skončil včas 51 • „Řízení nákladů projektu“ – popisuje procesy zaručující, že projekt bude dokončen v rámci schváleného rozpočtu • „Řízení kvality projektu“ – popisuje procesy, které zaručují, že projekt uspokojí požadavky kvůli kterým je realizován • „Řízení lidských zdrojů projektu“ – popisuje procesy vedoucí k zajištění co nejefektivnějšího využití lidí, pracujících na projektu; • „Řízení komunikace projektu“ – popisuje procesy nutné k zajištění včasného vytváření, sběru, shromažďování a distribuce všech informací souvisejících s projektem • „Řízení rizik projektu“ – popisuje procesy zaměřené na identifikaci, analýzu a řešení rizik projektu • „Řízení nákupů projektu“ – popisuje procesy nezbytné k zajištění nákupu zboží a služeb pro projekt od externích dodavatelů18 (Překlad názvů procesních skupin: autor práce) Mapa procesních skupin projektového řízení a znalostních oblastí, která je Přílohou č. 1, třídí procesy, které v projektu probíhají, jednak podle jejich příslušnosti do chronologicky uspořádaných procesních skupin, kterému odpovídá vertikální logika tabulky a do vyjmenovaných znalostních oblastí, které určují horizontální členění tabulky. Výsledná tabulka při čtení shora dolů a zleva doprava je potom klíčem ke struktuře kapitol 4.6. až 4.9. této práce, který v zásadě zachovává časovou souslednost činností probíhajících při přípravě a realizaci projektu. V rámci nastíněné logiky se pak věnuji jednotlivým procesům a nástrojům k nim příslušným, u kterých jsem v rámci zkoumání v průběhu doktorského studia nalezl potenciál použitelnosti v divadelní praxi. 18 Project Integration Management Project Scope Management Project Time Management Project Cost Management Project Quality Management Project Human Resource Management Project Communications Management Project Risk Management Project Procurement Management 52 2.2. Divadelní projekty Jak už jsem zmínil v kapitole 3.3. Projekt (nejen) v divadle, probíhá v divadelních organizacích celá řada projektů, ať už je ta která instituce slovem „projekty“ pojmenovává nebo ne. Vzhledem k tomu, že řízení projektů neumělecké povahy, kterými mohou být například řízené změny ve vnitřním uspořádání a fungování organizace, změny zavedených postupů, zavádění nových metod, softwaru a podobně, se víceméně řídí zákonitostmi shodnými s těmi, které pro ně platí v jiných odvětvích a oborech, nebudu se jimi zvláště zabývat. Dále rozebírané postupy je na ně možné použít, ale mým záměrem je zejména zmínit specifika umělecké, především divadelní tvorby, abych dokázal, zda je nebo není obecná metodika projektového řízení na umělecké projekty aplikovatelná. Divadlo jako druh umění zahrnuje více forem vyjádření a předvedení uměleckého obsahu, jako jsou scénická čtení, improvizace, živé instalace, u hudebního divadla pak pásma a podobně, ale etalonem činoherního divadla je nepochybně inscenace, tedy „umělecké dílo v oblasti divadla, které je předlohou („partiturou“) divadelních artefaktů, představení“. Ta je založená na dramatickém textu (divadelní hře či adaptaci) a vzniká pod vedením divadelního režiséra na jevišti divadelní budovy. Proto se také budu k přípravě inscenace odvolávat jako k základnímu typu divadelního projektu. Kromě formy, kterou pro divadelní „produkt“ zvolíme, má ale na proces jeho vzniku zásadní vliv i řada dalších okolností. Mimo jiné je to samozřejmě jeho okolí neboli kontext, ve kterém se rodí. Řízení projektů v kontextu divadelní organizace se věnovala předchozí část této práce. V této části si ale za příklad budu brát nejčastěji inscenační projekt, který vzniká nezávisle, v relativním vzduchoprázdnu. Tedy projekt, na jehož začátku stojí jedna osoba iniciátora vybavená pouze ideou, která startuje dlouhý proces zakončený v našem případě výsledkem v podobě divadelní inscenace. Cílem takového „obnažení“ divadelního projektu zbaveného hávu tzv. trvalé organizace (viz kapitola 3.4.3) je větší názornost a odhalení všech nutných kroků, které jindy v různé míře přebírá nikoliv projektově, ale funkčně řízený aparát divadla. Na inscenace vznikající např. v prostředí běžného repertoárového divadla nebo produkční společnosti lze nicméně většinu popisovaných zákonitostí, nástrojů a postupů obdobně aplikovat v plné míře. Pokud ne, pokusím se rozdíly popsat. 53 Typem projektu, který je v divadelním prostředí běžný a z pohledu řízení se výrazně neliší od podobných projektů z jiných odvětví, je divadelní festival. V případech, kdy je to relevantní, budu také zkoumat použitelnost konkrétních nástrojů a postupů při organizaci divadelních festivalů a přehlídek nebo se pokusím upozornit na jejich specifika, která je odlišují od jiných „eventů“, tedy jednorázových veřejných událostí. Na místě je alespoň uvést, že existuje samostatná disciplína nazývaná event management, která aplikuje principy projektového řízení na projekty, jejichž výstupem je jednorázová událost, a která, ač se rozvinula teprve v posledních desetiletích, nabízí poměrně bohatou zásobu teoretické literatury. Mezi zdroje této práce jsem je ale nezařadil, jelikož teorie event managementu je sice blízké, ale zároveň příliš široké téma, které míjí výše formulované zadání – věnovat se především řízení inscenačního projektu. 54 2.3. Specifika divadelních projektů Obecně lze konstatovat, že projekty realizované v oblasti umění jsou ve srovnání s jinými odvětvími rozsahem obvykle skromné. V řadě případů nedosahují ani takové složitosti, aby bylo rozumné na ně aplikovat metody projektového řízení vůbec. To jsou v principu takové projekty, kde všechny cíle, plány, zdroje a obsah dokáže jediný člověk udržet v hlavě. Komik si pro svůj nový stand-up jistě nebude sestavovat projektový tým. S rostoucí velikostí a složitostí projektu teprve potřeba jeho organizace vzniká a začíná být užitečné používat některé postupy, nejprve v jednodušší, posléze v komplexní podobě. Literatura tento princip pojmenovává jako „použití přiměřených prostředků“ (Ježková, a další, 2014 str. 28) a každý projektový manažer v oblasti umění by ho měl mít na paměti. V českém prostředí ani řízení vzniku těch nejkomplikovanějších divadelních inscenací nevyžaduje využití zdaleka všech nástrojů, které standardy projektového řízení nabízejí. Navíc každý, kdo bude chtít v oblasti umělecké tvorby jakýkoliv nový formalizovaný postup zavádět, setká se ze strany umělců s nedůvěrou a podezřením, že jde o zbytečnou byrokracii (důvodům se věnuji v kapitole 3.5.1.). Proto je na místě, aby manažer projektu předem důkladně zvážil, které prostředky skutečně přinesou celému procesu a těm, kdo se na jeho realizaci podílejí, nějaký užitek v podobě usnadnění práce, zvýšení kvalit některého výstupu, úspory ve spotřebě zdrojů apod. U malých projektů se projevují i další neduhy. V oblasti financí je například třeba počítat s větší rezervou v oblasti nákladů, jelikož i odchylka v absolutních číslech malá je v relaci k nízkém rozpočtu citelnější než je tomu u velkého projektu. Zároveň rozpočet vyžaduje pozornější a častější kontrolu, aby bylo možné na nečekané změny dostatečně pružně reagovat. (Rosenau, a další, 2005 str. 315) Na tuto komplikaci upozorňuje i Krejčí v publikaci Specifika uměleckých projektů, který je pracovním sešitem již citované monografie Projektové řízení – jak zvládnout projekty. „V českém prostředí je velká část uměleckých projektů financována vícezdrojově (…). Vícezdrojové financování klade vysoké nároky na finanční řízení projektu. Jeho realizátoři musí věnovat zvýšenou pozornost pravidelnému monitorování nákladů a výnosů, cash flow a 55 tvorbě vícero variant rozpočtu pro případ, že se některý z plánovaných zdrojů nepodaří získat.“ (Krejčí, 2014 str. 72) U malých projektů zároveň přináší nevýhody nezastupitelnost členů v týmu (Rosenau, a další, 2005 str. 315n). V případě, že se tedy někdo z realizátorů inscenace zraní, onemocní nebo třeba i rozhodne od projektu odstoupit, protože se nedokáže umělecky ztotožnit s jeho směřováním, je to pro tým velká komplikace a může to mít i fatální následky. Onemocní-li bagrista uprostřed práce, není tak těžké nahradit ho jiným, který výkop pro základy domu podle stavebního plánu dokončí. Pokud ale musíte nahradit režiséra nebo scénografa v době, kdy už není čas na změnu umělecké koncepce, těžko budete hledat někoho, kdo by na ni byl schopen a ochoten plynule navázat. Divadelní projekty samozřejmě mají celou řadu dalších specifik, z nichž zdaleka ne všechny se mi podaří pojmenovat. Na ty, které mají zásadní vliv na jejich řízení, se ale budu snažit v následujících kapitolách poukázat. 56 2.4. Životní cyklus divadelních projektů Pojem životní cyklus projektu se používá k označení časové struktury projektu. Mezi oběma základními standardy projektového řízení, které v této práci používám, je drobný rozdíl v přístupu, přestože motivace k dělení projektu je v principu stejná, totiž dosáhnout přehledné struktury projektu v čase za účelem jejího snadnějšího řízení. Standard ICB nabízí následující základní rozdělení životního cyklu projektu na tři hlavní fáze. Střední a zásadní z nich ale navrhuje ještě dále dělit na další naznačené etapy: • předprojektová fáze (přípravnou, definiční); • projektová fáze (realizační); o zahájení; o plánování; o vlastní realizace (implementace, občas označena také jako fáze fyzické realizace); o ukončení; • poprojektová fáze (vyhodnocovací). (Doležal, a další, 2009 str. 155) Standard společnosti PMI nabízí základní rozdělení projektu na čtyři části: • „Zahájení a příprava • organizace a příprava • realizace projektové práce a • uzavření projektu“19 (Project Management Institute, 2008 str. 16) (Překlad: autor práce) Vedle tohoto dělení ale PMBoK dále nabádá k členění projektu na fáze, ovšem oproti IBC v posunutém významu slova. Fáze chápe jako „úseky uvnitř projektu, které si žádají zvláštní kontrolu zajišťující efektivní řízení dokončení zásadního výstupu.“ (Project Management Institute, 2008 str. 18). Tímto pojetím se blíží tomu, co standard společnosti IPMA pojmenovává jako etapy. Projektové fáze se pak podle PMBoK dají dělit na výše uvedené čtyři části. 19 “- Starting the project, - Organizing and preparing, - Carrying out the project work, and - Closing the project.“ 57 Standardy se ovšem shodují na tom, že každý projekt je třeba na části či fáze segmentovat individuálně a podle zvyklostí daného odvětví, nebo dokonce samotné organizace, která uzná za vhodné si vytvořit pro svůj běžný typ projektu vlastní model životního cyklu. „Životní cyklus projektu je soubor obecně posloupných a někdy překrývajících se projektových fází, jejichž názvy a počet jsou určeny řídícími a kontrolními potřebami organizace nebo organizací zainteresovaných v projektu, povahou projektu samého a oblastí jeho použití.“20 (Project Management Institute, 2008 str. 2) (Překlad: autor práce) Pevně však standard PMI stanoví pět skupin procesů, jejichž uspořádání vychází z velké části také z časového pohledu. Jelikož budu toto členění používat v dalších částech práce, cituji jejich kompletní popis: „Skupina zahajovacích procesů. Procesy prováděné za účelem definování nového projektu nebo nové fáze existujícího projektu a získání souhlasu se zahájením projektu nebo fáze. Skupina plánovacích procesů. Procesy, které mají stanovit rozsah projektu, upřesnit cíle a definovat postup nutný k dosažení cílů, za účelem jejichž splnění je projekt realizován. Skupina realizačních procesů. Procesy prováděné za účelem vykonání prací definovaných v řídicím plánu projektu a mají naplnit specifikace projektu. Skupina monitorovacích a kontrolních procesů. Procesy potřebné k sledování, hodnocení a regulaci postupu a plnění projektu, k identifikaci všech oblastí, které vyžadují změny plánu a k zahájení příslušných změn. Skupina ukončovacích procesů. Procesy prováděné za účelem dokončení všech činností napříč všemi skupinami procesů, aby mohl 20 „A project life cycle is a collection of generally sequential and sometimes overlapping project phases whose name and number are determined by the management and control needs of the organization or organizations involved in the project, the nature of the project itself, and its area of application.” 58 být formálně uzavřen projekt nebo fáze.“21 (Project Management Institute, 2008 str. 39) (Překlad: autor práce) Z časové logiky strukturování uvedených skupin procesů popsaných v PMBoK vyčnívá skupina monitorovacích a kontrolních procesů, která podle standardu PMI probíhá průběžně během všech fází projektu. Pro účely organizace následujících kapitol si ale dovolím tuto skupinu sloučit se skupinou realizačních procesů, se kterou sdílí řadu postupů a metod. Aby byla nabídka potenciálních fází, do kterých je možné divadelní projekty členit, v rámci možností vyčerpávající, převezmu naopak ze standardu IPMA pro účely další struktury práce koncept předprojektové a poprojektové fáze a osnovu následujících kapitol o ně rozšířím. K pojmenování předprojektové fáze si ale vypůjčím název použitý Janem Verhaarem (Verhaar, a další, 2013 str. 75), který předprojektovou fázi pojmenovává jako „iniciační“. Činím to i s vědomím nebezpečí zmatení s originálním zněním názvu skupiny zahajovacích procesů podle standardu PMI, tedy „Initiating Process Group“, pro kterou ale volím překlad „skupina zahajovacích procesů“. Výsledkem tohoto postupu je následující, relativně vyčerpávající nabídka fází, jejichž významem a využitelností pro divadelní projekty se budu zamýšlet na dalších stránkách: • Iniciace (předprojektová fáze) 21 - „Initiating Process Group. Those processes performed to define a new project or a new phase of an existing project by obtaining authorization to start the project or phase. - Planning Process Group. Those processes required to establish the scope of the project, refine the objectives, and define the course of action required to attain the objectives that the project was undertaken to achieve. - Executing Process Group. Those processes performed to complete the work defined in the project management plan to satisfy the project specifications. - Monitoring and Controlling Process Group. Those processes required to track, review, and regulate the progress and performance of the project; identify any areas in which changes to the plan are required; and initiate the corresponding changes. - Closing Process Group. Those processes performed to finalize all activities across all Process Groups to formally close the project or phase.” 59 • Zahájení (součást projektové fáze) • Plánování (součást projektové fáze) • Realizace, monitorování a kontrola (součást projektové fáze) • Ukončování (součást projektové fáze) • Vyhodnocení a provozování výsledků (poprojektová fáze) V případě divadelních inscenací, respektive projektů, z oblasti živého umění jsou možné minimálně dva pohledy na správné zařazení období, kdy je inscenace, tedy předloha následných představení, hotova a dílo je veřejně uváděno. Popisuje je Hana Krejčí v pracovním sešitu Specifika uměleckých projektů: „To zda bude fáze provozování zařazena do fáze projektové nebo poprojektové, závisí do značné míry na charakteru uměleckého projektu a rozhodnutí realizátorů. Půjde-li například o divadelní inscenaci, která vzniká v repertoárovém divadle a jejíž datum derniéry není v době příprav známé, tak je vhodné projekt ukončit dnem premiéry. V takovém případě bude fáze provozování (uvádění repríz inscenace) součástí fáze poprojektové. Bude-li se naopak jednat o projekt festivalu, jenž má jasně daný termín začátku i konce, pak bude fáze provozování součástí fáze projektové.“ (Krejčí, 2014 str. 12) Lze doplnit, že druhá možnost, tedy zařazení období reprízování do projektové fáze, je vhodným řešením například i pro seriálově uváděné inscenace nebo i site-specific projekty, pokud jsou vázány na prostor, jehož doba využitelnosti je omezená a předem známá. Podobné to může být u pohybové inscenace, která vznikne pro účely jednoho mezinárodního turné. Takové případy jsou ale mnohem běžnější v Nizozemsku, tedy zemi původu Jana Verhaara, z jehož modelu životního cyklu uměleckého projektu Hana Krejčí vychází. Proto jsem zvolil za implicitní variantu první případ, kdy není délka uvádění projektu včas známa, a provozování tak spadá do poprojektové fáze. Tomu jsem přizpůsobil další rozvržení práce. Přestože nejvhodnějším termínem ukončení inscenačního projektu zůstane ve většině případů výše zmíněná premiéra, pokusím se definici nejvhodnějšího momentu k ukončení projektové fáze poněkud zobecnit. Z hlediska divadelní inscenace by projektová fáze měla být ukončena ideálně v ten moment, kdy se inscenační tvar přestává záměrným způsobem, tedy zpravidla zásahy režiséra, měnit a vyvíjet. Narážím na způsob práce některých režisérů, kteří s herci na inscenaci pracují ještě po premiéře a některé aspekty inscenace upravují. Pokud jsou zásahy výrazné, je potřeba 60 součinnost dalších členů týmu a například i zásahy do dokumentace projektu, je vhodné projekt ukončit, až když je inscenace usazena. Do tohoto procesu samozřejmě nepočítám praxi, kdy v umělecky neukázněném souboru režisér po roce uvádění představení své dílo při návštěvě jeho reprízy takřka nepozná. 2.5. Iniciační fáze Výsledkem předprojektové fáze, kterou si dovolím pro účely divadelních projektů označit srozumitelnějším přívlastkem iniciační, je v principu rozhodnutí, zda se bude daný projekt realizovat nebo ne. Toto rozhodnutí leží na nejvyšší autoritě v dané hierarchii a podkladem k tomuto klíčovému rozhodnutí jsou výstupy, které projektový manažer, respektive projektový tým, v rámci iniciační fáze připraví. Standard PMI tuto fázi projektu nerozeznává a v podstatě doporučuje realizovat přípravné práce předcházející spuštění projektu realizovat jako samotný projekt, resp. podprojekt. Samozřejmě záleží na rozsahu a složitosti projektu. Mám za to, že u divadelních aktivit je možné se uchýlit k poměrně jednoduché, ale zodpovědné úvaze za použití základních pomůcek. Producent (ať už fyzická osoba nebo organizace) by měl mít na závěr této fáze jasno v tom, jaké jsou základní parametry uvažovaného projektu, zda je z jeho pohledu přínosný a jestli je realizovatelný. Obecně používanými nástroji jsou studie proveditelnosti, takzvaný business case, tedy obchodní případ, a různé techniky stanovování a upřesňování cílů. 2.5.1. Příležitost pro projekt Na počátku celého procesu stojí nápad, který se zrodí v hlavě jednotlivce. Pokud se bavíme o divadle, jedná se nejčastěji o dramaturga, režiséra, uměleckého šéfa, ředitele nebo producenta. První kolo schvalovacího procesu proběhne většinou přímo v mysli autora idey v obdobné formě, kterou si dál budeme popisovat. Tohle bychom mohli udělat… Je tohle opravdu to, co právě chceme nebo potřebujeme? Kde na to vzít? A kdo by to hrál? Pokud myšlenka před těmito otázkami obstojí, je na čase ji zveřejnit. Jako první vnímatelnou podobou nápadu na projekt doporučuje publikace Projektové řízení – jak zvládnout projekty vyjádřit formou tzv. námětu na projekt (Ježková, a další, 2014 str. 33n) a Krejčí 61 v pracovním sešitu uvádí jeho možnou podobu na příkladu festivalu (Krejčí, 2014 str. 48). Jeho součástí by měla být minimálně základní formulace zadání (idey) projektu, hrubý časový a finanční rámec a osoby, které se budou podílet na přípravě předprojektových úvah, analýz a studií. K tomu, abychom určili, jestli je předložený nápad v danou chvíli vhodný k realizaci nebo spíše do šuplíku nám může pomoci tzv. studie příležitosti, jejímž typickým obsahem jsou analýzy SLEPT a SWOT. „SLEPT analýza slouží k analýze změn v obecném prostředí organizace, resp. projektu. Zkoumá a hodnotí externí faktory, které by mohly projekt ovlivnit, a to z pěti hledisek: • Social – sociálního, • Legal – legislativního a právního, • Economic – ekonomického, • Policy – politického, • Technology – technického / technologického.“ (Ježková, a další, 2014 str. 37) Dopady uvedených faktorů na běžné divadelní projekty jsou nicméně minimální a hrají roli spíše až na úrovni divadelních organizací. V případě divadla je tedy analýza SLEPT využitelná pouze v případě největších mezinárodních akcí rozsahu například Pražského quadriennale. Běžné využití ale může najít v běžných divadelních institucích a profesionálních souborech poměrně známá SWOT analýza. „SWOT analýza kombinuje nejdůležitější výsledky analýzy externích vlivů a analýzy vnitřního potenciálu organizace. Cílem SWOT analýzy je určit, do jaké míry je aktuální strategie vhodná a odpovídající výzvám a změnám v prostředí organizace.“22 (Recklies, 2005); (Překlad: autor práce) V našem případě je výzvou a změnou právě uvažovaný projekt. Poté co tým, který zpracovává analýzu SWOT, shromáždí pro projekt relevantní slabé a silné stránky organizace, která projekt realizuje, a hrozby a příležitosti nacházející se v jejím okolí, je třeba v dalším 22 „The SWOT compiles the most important results from the analysis of external drivers and the analysis internal competences of an organization. The objective of the SWOT is to determine to what degree the actual strategy is suitable and appropriate to meet the challenges and changes in the organizations environment.“ 62 kroku u hrozeb a příležitostí zhodnotit míru jejich závažnosti na jedné straně a pravděpodobnost jejich výskytu na straně druhé. U silných a slabých stránek pak stanovíme jejich důležitost z hlediska projektu a míru jejich vlivu na něj. Správně vypracovaná analýza vnitřních i vnějších stránek nám poskytne jasný obraz našich možností a potenciálu jejich využití v rámci projektu. Za užitečné považují Ježková a další stanovení závislostí mezi nimi, tedy do jaké míry silné stránky podporují příležitosti a eliminují hrozby nebo naopak naše slabé stránky hrozby posilují a příležitosti ohrožují. S vědomím těchto závislostí pak můžeme pro svůj projekt zvolit jednu z nabízejících se strategií (Ježková, a další, 2014 str. 43nn), které zde uvádím s prostými příklady využití v divadelním prostředí: Strategie S-O (maximalizace silných stránek – maximalizace příležitostí) je na místě, pokud se ukáže, že pro projekt letní série představení se naskytla mimořádná příležitost pronajmout rozsáhlý exteriér vhodný pro divadelní představení na lukrativním místě a v našem souboru se nacházejí známé herecké osobnosti, které mají potenciál zaplnit vysokou kapacitu hlediště. Strategie S-T (maximalizace silných stránek – minimalizace hrozeb) se použije například v situaci, kdy náš tradiční festival ohrožuje zastupitelstvo našeho města, které nechce pronájem tradiční letní sezóny prodloužit, ale naší silnou stránkou je mimořádně věrná divácká základna a tím pádem nám nakloněné veřejné mínění. Pomocí něho se pokusíme hrozbu eliminovat. Strategie W-O (minimalizace slabých stránek – maximalizace příležitostí) se uplatní, když se například našemu poloamatérskému souboru naskytne mimořádná příležitost pracovat s exkluzivním režisérem, jehož program se nečekaně uvolnil, my ale nemáme nashromážděny dostatečné prostředky na jeho honorář a nákladnou techniku, kterou je třeba k realizaci jeho záměru pronajmout. Pak se zaměříme na všechny možné způsoby, jak finance získat. Strategie W-T (minimalizace slabých stránek – minimalizace hrozeb) je vhodná, pokud je naše organizace pod hrozbou krácení dotace pověřena realizací přechodu na systém projektového řízení, nemá k tomu ale ani know-how ani prostředky. Pak je na čase vymýšlet kreativní řešení, jako je oboustranně zajímavé partnerství s firmou, která je schopna tento náš problém vyřešit. 63 2.5.2. Přínosy a cíle projektu Záměr projektu je analogií poslání organizace v pojetí strategického managementu, kterému se věnuji v úvodu této práce. Tento příměr funguje i v případě rozdílů mezi motivacemi podnikatelských a neziskových projektů. To znamená, že u druhých jmenovaných je výrazně těžší popsat a vysvětlit záměr a důvod realizace projektu, ale zároveň je to daleko potřebnější. Přesto je běžné, že žádosti o podporu divadelních projektů z veřejných prostředků o svých přínosech pro své okolí vůbec nehovoří a berou je za samozřejmé. To vede často k neudělení grantů, odmítnutí podpory od partnerů a v obecném důsledku i k nízké podpoře veřejnosti pro investice do oblasti kultury vůbec. Potřebnost projektu svého projektu nemusí jistě zdůvodňovat amatérský soubor, který na své náklady chystá novou premiéru. Ale subjekty, které zachází s veřejnými penězi nebo se snaží v oblasti divadla úspěšně podnikat, mají v prvním případě morální povinnost a v druhém pak dobrý důvod zvážit potenciální dopady a přínosy svého projektu, totiž zvýšení návratnosti svých investic. Přitom divadelní projekty mají prakticky ve všech případech řadu pozitivních přínosů nejen pro své realizátory, ale i široké okolí. Uveďme si jako příklad potenciální smysl a přínosy divadelního festivalu: • ekonomické přínosy – festivaly mohou přinášet zisk pořadateli, podporovat cestovní ruch a ekonomický rozvoj lokality; • sociální přínosy – festival je oslavou, zábavou, může vzdělávat, posilovat sociální vazby mezi návštěvníky a jinak zvyšovat kvalitu života; • marketingové přínosy – festival může fungovat jako nástroj propagace umění jako takového, konkrétního žánru, odvětví, města či místa, ale i myšlenky. Kromě přínosů pro okolí je ale zcela legitimní a žádoucí, aby projekty byly přínosné pro samotnou organizaci, která je realizuje. To by mělo být zajištěno návazností na strategii organizace a výběrem takových projektů, které pomáhají realizovat její cíle. Způsob formulace strategie a stanovení cílů popisuje 2. část této práce – Strategický plán pro divadlo. Metodiky projektového řízení nabízejí nástroje, jak přínosy projektu rozklíčovat a sdělit. Jedním z nich je metoda logického rámce. Tato 64 Tab. č. 1 - Logický rámec projektu pomůcka mezi divadelníky není zas tak docela neznámá, a to díky jejímu využití při rozdělování evropských dotací. Tuto metodiku popisuje řada zdrojů a každá z variant zohledňuje v jednotlivostech svůj konkrétní účel.23 Princip metody popisuji v Tabulce č. 3, která volně vychází z publikace Projektové řízení – jak zvládnout projekty. (Ježková, a další, 2014 str. 57nn) 23 Příklady internetových zdrojů popisujících metodu LFM: http://projektovym-manazerem.cz/download/file?filename=logicky-ramec- projektu.pdf http://projektovym-manazerem.cz/download/file?filename=logicky-ramec- projektu.doc http://www.sida.se/Svenska/Om- oss/Publikationsdatabas/Publikationer/2002/april/The-Logical-Framework- Approach-LFA/ http://www.sida.se/Svenska/Om- oss/Publikationsdatabas/Publikationer/2002/april/The-Logical-Framework- Approach---A-summary-of-the-theory-behind-the-LFA-method/ http://www.fao.org/wairdocs/x5405e/x5405e0p.htm 65 Jednotlivá pole tabulky obsahují základní popis obsahu. Barevné šipky naznačují směr čtení, ve kterém musí logický rámec dávat smysl. Příklad vyplnění logického rámce v případě přípravy divadelního festivalu uvádí Krejčí (Krejčí, 2014 str. 54n). Veškeré cíle, které si v rámci daného projektu vytyčíme, by měly ctít takzvanou techniku SMART, respektive SMARTi, jak navrhují autoři výše citované publikace Ježkové a dalších. Takové cíle jsou: S – specifikované, tedy jasně vymezené; M – měřitelné, tedy ověřitelné; A – akceptovatelné, tedy přijatelné pro všechny zúčastněné; R – realistické; T – termínované, tedy se stanoveným termínem splnění; I – integrované, tedy navazující na cíle souvisejících projektů a vyšší, např. strategické cíle. Pro úplnost si ještě uveďme termín „statement of work“ (dále jen SOW) používaný ve standardu PMI a překládaný jako balíky prací. Jde o slovní popis produktů nebo služeb, které mají být projektem dodány“ (Project Management Institute, 2008 str. 75). Se zpracováním se počítá před zahájením projektu a slouží jako podklad k vypracování podkladové dokumentace ve fázi zahájení a plánování projektu. V případě divadelní inscenace je nejbližší analogií SOW dramaturgicko-režijní koncepce. 2.5.3. Trojimperativ projektu Definujeme-li záměr projektu, je na čase, abychom náš cíl konfrontovali s konceptem projektového trojimperativu, který definuje standard ICB takto: „V souvislosti s projekty a projektovými cíli zacházíme v podstatě vždy se třemi základními pojmy – cílem, časem a náklady – tzv. trojimperativem projektového řízení, kdy je účelem optimální vyvážení těchto tří požadavků. Základním poznatkem je provázanost těchto tří veličin. Například pokud se změní jedna z nich a druhá má zůstat nezměněna, musí se změnit odpovídajícím způsobem třetí.“ (Doležal, a další, 2009 str. 63) Základním principem projektového trojimperativu je pochopení faktu, že všechny tři veličiny jsou provázány a změna jedné, znamená nutně změnu alespoň jedné další nebo obou zbývajících 66 veličin. Pokud zvýšíme nároky na cíl (např. jeho kvalitu či rozsah), zvýší se náklady a/nebo se prodlouží čas potřebný k jeho dosažení. Ve výrobní sféře je typická situace, kdy realizátor projektu má zásadní zájem na dokončení výsledku projektu v požadované (konstantní) kvalitě a vyvažuje dobu trvání s náklady tak, aby vyhověl termínu dodávky požadovanému zákazníkem a přitom minimalizoval náklady. Pro divadelní projekty je charakteristické, že čas je většinou konstantní veličinou, jelikož termín premiéry nebo festivalu je předem pevně dán a přizpůsobit je tak možné pouze rozsah výstupu a náklady, které bude nutné do projektu vložit. Sníží-li se v průběhu přípravy inscenačního projektu vyčleněné finanční prostředky, je třeba omezit připravenou rozsáhlou propagační kampaň nebo dokonce zjednodušit výpravu. Odložením premiéry žádných úspor většinou nedosáhneme, ba naopak. Hrubé parametry projektu je vhodné odhadnout už v předprojektové fázi projektu, nicméně závislost veličin projektového trojimperativu je principem, který projektový manažer musí mít na paměti v celém průběhu přípravy a realizace jakéhokoliv projektu. 2.5.4. Proveditelnost projektu V případě velkých projektů bývá zvykem vypracovat za účelem zdůvodnění zahájení projektu takzvanou studii proveditelnosti. Jde o dokument, jehož struktura není pevně dána, ale měl by obsahovat zejména předpoklady a potřebné zdroje k realizaci projektu, hlavní rizika, reálnost navrhovaného rozsahu, případné varianty řešení, odhad nákladů a harmonogramu a další libovolné položky podle specifik oboru. V jeho závěru by měl zpracovatel konstatovat, zda projekt doporučuje zahájit, nezahájit, nebo pokračovat v případě, že jde o studii proveditelnosti etapy nebo fáze, případně projekt odložit a podobně. Pro velké projekty se zejména v podnikatelské sféře před schválením projektu zpracovává již zmíněný business case. Jeho obsah se částečně překrývá se studií proveditelnosti, je ale zaměřený více ekonomicky. Kromě přínosů, variant a rizik posuzuje zejména přínos potřebných investic v porovnání s takzvanou variantou „do nothing“, tedy variantou, že se projekt nerealizuje. V případě inscenačních divadelních projektů, obzvlášť pokud se uskutečňují pod křídly tzv. kamenného divadla, tedy tradiční 67 divadelní instituce většinou repertoárového typu, není na místě vypracovávat složité studie. Mezi oblasti, nad kterými je nicméně vhodné se před zařazením titulu do dramaturgického plánu zamyslet, zahrnuje Hana Krejčí umělecká, především dramaturgická hlediska, ale i finanční náročnost, personální otázky a v neposlední řadě dostupnost a podmínky zajištění příslušných autorských práv (Krejčí, 2014 str. 18n). Pokud nás námi zvolená metodika, ať už je to kterákoliv ze zmíněných v této kapitole, dovede k rozhodnutí, že projekt má být realizován, může dojít k jeho spuštění. 68 2.6. Zahájení projektu Zahájení projektu patří v pojetí popsaném na začátku této části do takzvané projektové fáze, kdy je projekt příslušnou autoritou schválen jako přínosný a proveditelný a kdy začíná jeho příprava. Skupina zahajovacích procesů podle PMI obsahuje dva klíčové procesy, kterými jsou sestavení základního dokumentu projektu a identifikace zainteresovaných stran. 2.6.1. Sestavení ZDP „Řízení integrace projektu zahrnuje procesy a aktivity potřebné k identifikaci, vymezení, kombinaci, sjednocení a koordinaci různých procesů a činností projektového řízení zahrnutých v procesních skupinách projektového řízení.“24 (Project Management Institute, 2008 str. 71) (Překlad: autor práce) Zjednodušeně řečeno je cílem integračních procesů zaštítit a navzájem sladit ostatní řídící procesy jako jsou řízení rozsahu, času, nákladů a dalších. Prvním procesem, který PMBoK mezi integrační oblast zahrnuje je sestavení základního dokumentu projektu. Základní dokument projektu má v různých standardech a v praxi mnoho variantních pojmenování. Jsou to například zakládací či identifikační listina projektu používané v CzCB (Doležal, a další, 2009), charta projektu v metodice PRINCE2 (Bentley, 2010) a za jeho zjednodušenou variantu lze považovat pojem křestní list inscenace (Krejčí, 2014) používaný v rámci výuky manažerství na brněnské JAMU pro absolventské divadelní projekty. Jedná se o „dokument, který formálně autorizuje projekt nebo fázi a dokumentuje výchozí požadavky, které uspokojí potřeby stran zainteresovaných na projektu.“ (Project Management Institute, 2008 str. 73) Zadávací dokument buď sestavuje zadavatel projektu, kterým je interní zákazník (např. jiné oddělení v rámci projektu, správce portfolia atd.) nebo externí zákazník, anebo je jeho sestavením pověřen manažer projektu. Vedoucí projektu by se každopádně měl na tvorbě zadávacího dokumentu podílet, protože ten zásadně vymezuje jeho následnou odpovědnost a prostředky, 24 “Project Integration Management includes the processes and activities needed to identify, define, combine, unify, and coordinate the various processes and project management activities within the Project Management Process Groups.” 69 které bude mít k realizaci projektu k dispozici. Také ho formálně opravňuje k jejich využití. Finální podobu projektu zpravidla svým podpisem stvrzuje zadavatel, tedy ten, kdo nese náklady na realizaci projektu, respektive ten, kdo je oprávněn schválit předpokládaný rozsah požadovaných vnitřních zdrojů organizace. Podkladem k vypracování základního dokumentu jsou mimo jiné studie vypracované v rámci předprojektové fáze nebo smlouva uzavřená s externím zákazníkem. Jeho obsahem pak je zejména popis stanovených cílů projektu, hrubá představa o rozsahu projektu, popis kýženého výstupu či výstupů, základní harmonogram, rozpočet, nejvážnější hrozící rizika a už zmíněné základní požadavky na potřebné zdroje. V průběhu doktorského studia jsem ve spolupráci s praktiky projektového řízení vypracoval podobu zakládací listiny projektu využitelnou pro umělecké projekty, která je k dispozici jako Příloha č. 2 této práce. Zakládací listina je nástroj, se kterým se běžně pracuje v celém průběhu práce na projektu. Ne všechny údaje budou tedy ve fázi zahájení projektu vyplněny, ale mohou být dodávány postupně. 2.6.2. Řízení zainteresovaných stran Jednou z činností, kterou by projektový tým neměl po spuštění projektu odkládat, je analýza stran dotčených projektem neboli zainteresovaných stran či osob (stakeholders). Zainteresovanými stranami mohou být jednotlivci, skupiny, oddělení nebo organizace, a to uvnitř i vně firmy. „Strany dotčené projektem jsou osoby a organizace, jako například zákazníci, zadavatelé, vykonávající organizace a veřejnost, kterých se projekt aktivně dotýká, nebo jejichž zájmy mohou být pozitivně nebo negativně ovlivněny prováděním nebo dokončením projektu. Mohou také uplatňovat vliv na projekt a jeho výstupy.“25 (Project Management Institute, 2008 str. 246) (Překlad: autor práce) Jelikož vliv některých zainteresovaných stran může být pro projekt velmi určující, měl by projektový tým co nejdříve získat a udržet di 25 „Project stakeholders are persons and organizations such as customers, sponsors, the performing organization, and the public that are actively involved in the project, or whose interests may be positively or negatively affected by the execution or completion of the project. They may also exert influence over the project and its deliverables.” 70 přehled o tom, kdo všechno má na projektu zájem a jaký. Nejedná se jen o ty, kdo mají ekonomický zájem na projektu, projektu může uškodit i prostá lidská zášť, vyvolaná třeba jen tím, že osoba, která projekt v jeho začátcích zaštítila, se nedočká pozvání na premiéru a uplatní pak svůj vliv k „sladké“ odplatě. Prvním krokem analýzy zainteresovaných osob je jejich shromáždění. Organizace může disponovat registrem obvyklých zainteresovaných osob. V případě běžných divadelních projektů však postačí v rámci brainstormingu projektového týmu vytvořit co možná nejúplnější seznam. Typické zainteresované strany inscenačního projektu uvádí v názorném příkladu Hana Krejčí, která navrhuje zahrnout kromě inscenačního týmu, vedení a klíčových osob samotné organizace také média, dodavatele, podporovatele divadla z řad poskytovatelů grantové podpory, sponzorů a dalších, nebo diváky a konkurenty. (Krejčí, 2014 str. 21) U každé ze shromážděných stran dotčených projektem poté zhodnotíme míru jejich zainteresovanosti a také vlivu na projekt. Strany, které mají na naší činnost vysoký vliv a zároveň důvody se o ni intenzivně zajímat je pak vhodné „zapojit a udržovat spokojené“. Ty vlivné, ale méně angažované stačí průběžně „informovat“ o průběhu projektu, podobně jako strany zaangažované, ale bez většího vlivu. Osoby či organizace z našeho pohledu málo vlivné a nepříliš se zajímající o projekt je dobré „monitorovat s minimem úsilí“ pro případ, že by se některá z těchto veličin změnila. (Ježková, a další, 2014 str. 68) Specialitou uměleckých projektů, respektive eventů obecně, je fakt, že před zahájením jejich realizace není znám konkrétní zákazník, kterému budou výsledky projektu – inscenace, festival atd. – předloženy. Proto by měli realizátoři těchto projektů věnovat této skupině, tedy divákům, více pozornosti než ostatním. Už v této fázi je tedy vhodné provést analýzu potenciálních cílových skupin a ty mezi zainteresované strany zařadit. Podobně jako v případě zakládacího dokumentu, je dobré seznam zainteresovaných stran se zachycenou charakteristikou, zájmy a námi zvoleným přístupem k nim průběžně v uzlových momentech projektu aktualizovat, jelikož zde zachycené informace se mohou v průběhu realizace projektu výrazně měnit, což povede k nutnosti přehodnotit náš přístup a přijmout potřebná opatření. 71 Pokud jsou projektu dány a příslušnými autoritami schváleny výše naznačené kontury, je možné přistoupit k další fázi, kterou je podrobné plánování projektu. 72 2.7. Plánování projektu Teorie projektového managementu považuje plánování za nejdůležitější součást celkového procesu řízení projektů. Tomu odpovídá i rozsah následující kapitoly, která se přípravám samotné realizace věnuje. Z vlastní zkušenosti vím, že plánování řízení projektu je i pro aspiranty divadelní produkce nezáživnou činností, kterou je třeba protrpět, aby už mohla nastat hmatatelnější a vzletnější realizační část vzniku divadelní inscenace nebo festivalu. S trochou štěstí se dokonce může podařit dokodrcat se k úžasnému uměleckému výsledku, anebo k akci plné návštěvníků se skvělou atmosférou. Jak je ale známo, štěstí přeje připraveným a pravděpodobnost takového úspěchu se úměrně zvyšuje s mírou píle a pečlivosti, kterou projektový manažer se svým týmem do příprav vložil. Do procesu plánování by měli být zapojeni pokud možno všichni členové projektového týmu, jednak z toho důvodu že zkušenost je jedním z nejbohatších zdrojů potřebného předvídání budoucích událostí a také proto že se pracovníci obecně cítí více zavázáni termíny, které si sami určili. 2.7.1. Plán řízení projektu „Plán řízení projektu stanoví, jak je projekt prováděn, monitorován, kontrolován a uzavřen.“26 (Project Management Institute, 2008 str. 78) (Překlad: autor práce) Plán řízení projektu by tedy měl být jednotícím dokumentem, který každému umožní se v systému řízení projektu snadno zorientovat. Jeho obsahem je v podstatě shrnutí všech dalších plánů, o kterých se budeme bavit na následujících stránkách. Výchozím podkladem pro vypracování plánu je zakládací dokument projektu, jehož je více méně rozšířením a upřesněním. Měl by jasně stanovit zejména to, jaké procesy budou v rámci projektu probíhat, jaké základní nástroje a techniky budou v rámci řízení projektu využity, jaký zvolíme pro projekt životní cyklus, tedy jak rozdělíme jeho fáze, jak budeme komunikovat se zainteresovanými osobami a podobně. Měl by také stanovovat takzvané baselines, tedy výchozí plány harmonogramu, nákladů, 26 „The project management plan defines how the project is executed, monitored and controlled, and closed.” 73 rozsahu a podobně, které budou východiskem k závěrečnému vyhodnocení projektu. Z pohledu potřeb divadelních projektů se může zdát příprava podobného plánu neúměrně pracná, je ale třeba si uvědomit, že u subjektů, které jeden druh projektů realizují opakovaně, je na místě stanovit a používat standardizované šablony, které se pouze upraví a vyplní pro konkrétní příklad. V případě repertoárového divadla organizovaného čistě funkčním způsobem, plán projektu nahrazuje souhrn vnitřních předpisů, které by obecně měly nastavovat pravidla pokud možno pro každý krok všech procesů. Ty by měly být doplněny zápisy z porad a jednotlivými plány konkretizujícími danou oblast řízení, tedy harmonogram, rozpočet a další. Už citovaný pracovní sešit Specifika uměleckých projektů pro inscenační projekt doporučuje, aby do projektového plánu inscenace byly zahrnuty alespoň následující části: • Souhrnné informace o projektu, vč. požadavků • Milníky projektu • Hierarchická struktura prací (WBS), vč. seznamu činností • Přehled osob podílejících se na projektu včetně stanovení odpovědností • Harmonogram projektu • Rozpočet • Úvahu nad riziky projektu (např. ve formě Ganttova diagramu nebo grafu) • Stanovení způsobu kontroly a hodnocení projektu (Krejčí, 2014 str. 31) Všem těmto bodům se budu věnovat v následujících kapitolách. 2.7.2. Plánování rozsahu „Řízení rozsahu projektu tvoří procesy nezbytné k zajištění toho, aby projekt zahrnul všechnu práci - a pouze ji -, která je potřebná k úspěšnému dokončení projektu.“27 (Project Management Institute, 2008 str. 103) (Překlad: autor práce) Ideálem manažera projektu by měla být snaha rozklíčovat všechny činnosti, které vedou ke kýženému cíli až po tu poslední, aby nic 27 „Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully.” 74 nebylo vynecháno. To je samozřejmě nereálné, ale žádný zásadní úkol by neměl zůstat nenaplánován, tedy ve výsledku potenciálně opominut. PMBoK definuje tři procesy, které by měly být ve fázi plánování realizovány, abychom získali vypovídající plán rozsahu projektu. Prvním z nich je shromáždění požadavků, druhým definice rozsahu a posledním tvorba takzvané WBS, tedy „work breakdown structure“ (dále jen WBS), jejíž význam bude vysvětlen dále. Základem pro sestavení kompletního seznamu požadavků na projekt jsou dříve vytvořený zakládací dokument projektu a seznam zainteresovaných osob. Standardy a příručky pro projektové řízení nabízejí řadu technik, jak požadavky v celé jejich šíři a dostatečně podrobné specifikaci získat, jako jsou interview, focus groups nebo různé workshopy. Ty jsou využitelné například v případě festivalů; v případě inscenačních projektů, kdy je zadavatelem projektu samotná vykonávající organizace, však většinou postačí shromáždit a odsouhlasit požadavky v rámci porady projektového týmu a vedení organizace, doplněné o požadavky dohodnuté v rámci dvoustranného jednání s externími zainteresovanými osobami. Ve chvíli, kdy jsou shromážděny všechny požadavky, je třeba je zpracovat do podoby jednotlivých výstupů (dále nazývaných také produkty), které budou v průběhu nebo na závěr projektu vznikat. Hlavní výstupy pak vytvoří základ pro vypracování hierarchické struktury prací, tedy WBS. Obr. č. 9 - WBS (zdroj: autor) Projektový cíl Produkt 1 Podprodukt 1.1. Pracovní balík 1.1.1. Pracovní balík 1.1.2. ... Podprodukt 1.2. Pracovní balík 1.2.1. Pracovní balík 1.2.2. ... Produkt 2 Podprodukt 2.1. Pracovní balík 2.1.1. Pracovní balík 2.1.2 ... Podprodukt 2.2. Pracovní balík 2.2.1. Pracovní balík 2.2.2. ... Produkt 3 Podprodukt 3.1. Pracovní balík 3.1.1. Pracovní balík 3.1.2. ... Podprodukt 3.2. Pracovní balík 3.2.1. Pracovní balík 3.2.2. ... 75 Výstupy Mezivýstupy Balíky prací 1. Hlavní program 1.1. Přehlídka inscenací 1.1.1. koncepce festivalu 1.1.2. kriteria výběru insc. 1.1.3. formulář přihlášky 1.1.4. výzva 1.1.5. rezervace divadelních prostor 1.1.6. koncepce zahájení a zakončení 1.1.7. diskuze k inscenacím 1.2. Workshopy 1.2.1. koncepce workshopů 1.2.2. seznam lektorů a časový plán 1.2.3. seznam technických požadavků 1.2.4. smlouvy s lektory 1.2.5. zajištění prostor a techniky 2. Off-program 2.1. Koncerty 2.1.1. koncepce off 2.1.2. seznam účinkujících a časový plán off 2.1.3. seznam technických požadavků 2.1.4. smlouvy s účinkujícími 2.1.5. žádost o zábory 2.2. … 2.2.1. … 3. Marketing 3.1. Tištěná propagace 3.1.1. plán propagace 3.1.2. výběr grafika 3.1.3. grafický manuál 3.1.4. letáky/vizitky, samolepky, vstupenky 3.1.5. plakáty 3.1.6. katalog/program festivalu 4. … 4.1. … 4.1.1. … Tab. č. 2 – WBS v tabulkové podobě (zdroj: autor) WBS je „produktově orientovaný hierarchický rozpad cíle projektu na jednotlivé produkty a podprodukty až na úroveň jednotlivých pracovních balíků, které musejí být v průběhu projektu vytvořeny.“ (Doležal, a další, 2009 str. 142) Pokud jsme v průběhu předprojektové, iniciační fáze sestavili logický rámec projektu, můžeme využít pro první úroveň WBS projektový cíl a pro druhou pak výstupy, které jsme v rámci něj definovali (viz kapitola 4.5.2.), samozřejmě doplněné a aktualizované na základě požadavků a dalších informací, které jsme získali během dalšího průběhu projektu. Tyto výstupy pak dekomponujeme v prakticky 76 libovolném počtu stupňů až na takzvané balíky prací, jak naznačuje Obrázek č. 10. WBS se nejčastěji zobrazuje jako výše použitý hierarchický organizační diagram. Ukázku WBS pro inscenační divadelní projekt nabízí ve svém pracovním sešitu Krejčí (Krejčí, 2014 str. 33). Pro účely jednodušších divadelních projektů lze však doporučit jednoduchou tabulkovou formu, tak jak je naznačeno na příkladu části WBS divadelního festivalu v Tabulce č. 4. Tato podoba WBS je snadno dále využitelná jako základ níže popsané tvorby harmonogramu. 2.7.3. Plánování času „Řízení času projektu zahrnuje procesy nezbytné k tomu, aby bylo zajištěno včasné dokončení projektu.“28 (Project Management Institute, 2008 str. 129) (Překlad: autor práce) Procesy, které je podle PMBoK třeba vykonat v rámci plánování projektu v čase jsou následující: • definice činností, • určení pořadí činností, • odhad spotřeby zdrojů, • odhad doby trvání činností, • sestavení harmonogramu. Pro účely divadelní praxe si ale cestu k vytvoření harmonogramu dovolím zjednodušit a setřídit do drobně odchylné souslednosti, kterou navrhuje např. i publikace Projektové řízení – jak zvládnout projekty. Jak již jsem výše v této práci zmínil, divadelní projekty jsou často pevně zakotvené v čase. Hlavním významem tvorby harmonogramu je tedy zjistit a zajistit, aby všechny potřebné činnosti byli završeny včas a opona se mohla zvednout. Kromě toho je ale časové plánování důležité při sestavování realizačního týmu, plánování vytížení jednotlivých lidí v čase a v návaznosti na to i efektivní využití finančních prostředků. V první řadě je třeba vytvořit seznam činností, které bude třeba v rámci projektu vykonat. Metodou je v tomto případě dekompozice jednotlivých pracovních balíků stanovených podle postupů 28 „Project Time Management includes the processes required to manage timely completion of the project.” 77 popsaných v předchozí kapitole. Pokud projektový tým není schopen určit činnosti potřebné k dosažení některého sofistikovaného výstupu, např. výroby nějaké netradiční, složité rekvizity nebo vytvoření videosekvence pro projekci použitou v představení, je vhodné využít takzvané expertní posouzení, tedy vyžádat si časový odhad od odborníka na danou oblast. U obvyklých činností vychází projektový manažer ze své zkušenosti a ze zkušeností členů týmu. U dlouhodobých projektů je vhodné použít například metodu vlnového plánování, kdy jsou činnosti v nadcházejícím období plánovány podrobněji než ty vzdálenější. Samozřejmě to předpokládá, že v průběhu projektu se bude seznam činností aktualizovat. Jakmile je seznam činností kompletní, můžeme se pustit do určování doby trvání jednotlivých činností. Obvykle nám jako postup odhadování doby trvání postačí zkušenost či expertní odhad. „Doba trvání činnosti je počet časových jednotek (bez svátků, víkendů nebo jiných nepracovních období) potřebných na její provedení.“ (Ježková, a další, 2014 str. 111) Činnosti lze rozdělit na ty, které jsou takzvaně řízené úsilím a které ne. Činnosti neřízené úsilím jsou ty, kdy přiřazením více zdrojů například lidí - k jejich vykonání nezkrátíme dobu jejich trvání. Typicky se řada takových činností odehrává například ve stavebnictví, kdy některé technologické postupy jako zasychání stavebních hmot nelze uspíšit. U výroby divadelní výpravy se s nimi ve výrazně menší míře také můžeme setkat, jinak jsou ale u divadelních projektů spíše výjimečné. Jak již bylo řečeno výše, u uměleckých projektů je obvyklé, že termín dodání jejich výstupů je předem pevně dán a odhad celkového trvání projektu tak není předmětem zkoumání. Přesto se zmíním alespoň o jedné metodě, která by potenciálně mohla nalézt uplatnění v uměleckých organizacích u velkých projektů, které jsou pro daný projektový tým navíc netradiční výzvou. Jde o metodu PERT. „Metoda PERT (Program Evaluation and Revierw Technique) či také tříbodový odhad nebo tříčíselný odhad se používá na projektech v situaci, kdy nejsou známy dostatečně přesné údaje (délky trvání) jednotlivých aktivit“ (Ježková, a další, 2014 str. 112) a k výpočtu potřebujeme stanovit tři hodnoty – optimistickou hodnotu, nejpravděpodobnější hodnotu (modus) a pesimistickou hodnotu. 78 Odhadovaný čas se pak stanoví součtem stanoveného optimistického a pesimistického odhadu a čtyřnásobku stanoveného modusu, který je vydělen šesti. Touto cestou dojdeme k předpokládané době trvání činností samozřejmě s jistou mírou nepřesnosti. Nutné je proto průběžně náš odhad vyhodnocovat a aktualizovat. Vedle vytvoření seznamu činností a stanovení jejich předpokládaného trvání je třeba činnosti utřídit a určit jejich vzájemné závislosti. Činnosti třídíme podle časové posloupnosti a věcné souvislosti. „Nutnou posloupnost činností určuje nejčastěji právě technologická návaznost činností, tedy skutečnost, jak spolu činnosti technicky, organizačně, fyzikálně, logicky, administrativně nebo jinak souvisejí. Není možno přistoupit ke zkoušce divadelní hry, pokud neexistuje její text od autora a nebyly přiděleny hercům příslušné role…“ (Ježková, a další, 2014 str. 124) K sestavení harmonogramu ještě potřebujeme stanovit takzvané milníky projektu. „Milník (Milestone) je jasně definovaný jako významná událost na projektu (časový okamžik), ve které se měří rozpracovanost produktů. Milník představuje bod kontroly, bod přijetí rozhodnutí nebo bod přejímky. Milník má v harmonogramu obvykle nulovou délku trvání.“ (Ježková, a další, 2014 str. 125) Milníky slouží k logickému uspořádání projektu v čase a většinou označují zlomový okamžik, kdy je dokončena řada souvisejících úkolů, nejčastěji etapa nebo fáze projektu. Takto definované a uspořádané činnosti můžeme uspořádat do harmonogramu například v podobě úsečkového, neboli Ganttova diagramu tak, že v každém řádku uvedeme jednu činnost a vodorovnou úsečkou naznačíme dobu začátku a délku jejího trvání. Pokud diagram obohatíme o šipky naznačující vazby mezi činnostmi, získáme takzvaný Ganttův graf. Jeho ukázku uvádím jako Přílohu č. 3. V případě, že je doba trvání klíčovým faktorem projektu, používá se tzv. síťová analýza, která pomůže projektovému týmu odhadnout celkovou dobu trvání projektu. K sestavení uzlového síťového grafu je zapotřebí u každé činnosti stanovit řadu vlastností, jako je její nejdříve možný a nejpozději přípustný začátek a konec. Pokud uspořádáme jednotlivé uzly a jejich logickou vazbu, získáme vizuální vyjádření průběhu celého projektu. 79 Takto vytvořeného síťového plánu můžeme využít například k výpočtu takzvané kritické cesty projektu. Tato metoda se označuje zkratkou CPM a pomáhá manažerovi zaměřit se v rámci kontroly dodržování harmonogramu projektu především na ty úkoly, jejichž zpoždění má přímý vliv na zpoždění termínu dokončení celého projektu. Síťové grafy nejsou v divadle žádnou novinkou. Jejich využití pro přípravu inscenace popsali už Orlov a Sundstrem ve studijním materiálu Síťové plánování v divadle, vydaném v českém překladu už v roce 1974. Užitečnost této metody pro divadlo zdůvodnili tito autoři následovně: „Při vytváření činoherního představení patří vedoucí úloha nesporně režisérovi a hercům. Činnost ostatních složek divadla musí být podřízena realizaci jejich ideových a uměleckých záměrů. A právě na tom, jak je organizována práce celého divadelního kolektivu, ve značné míře záleží jeho tvůrčí úspěchy. Na své řešení čekají v divadle ještě mnohé organizační problémy. Horečná činnost v době příprav premiéry a nucené přestávky jednotlivých složek po jejím uvedení, skluzy při přípravě jedné věci a nezdůvodněná uspěchanost při přípravě druhé věci se doposud vyskytují bohužel velmi často. Proto jedním z nejdůležitějších problémů organizace tvůrčího procesu je systemizace plánovací činnosti při přípravě a realizaci nových inscenací.“ (Orlov, a další, 1974 str. 5) Matematický princip metody síťových grafů nelze vysvětlit na několika stránkách a bez něj nemá ukázka síťového grafu přípravy činoherní inscenace z výše uvedené publikace žádnou informační hodnotu. Přesto jej pro zajímavost zařazuji jako Přílohu č. 4 této práce. Harmonogram projektu zachycující sled a dobu trvání jednotlivých činností umožňuje také plánovat a sledovat spotřebu materiálních zdrojů, resp. vytíženost zdrojů pracovních, tedy zaměstnanců, kteří jsou do projektu zapojeni. Předpokládá to ale velmi pracné a podrobné sledování a zpracování řady relevantních informací, jako je například vedení kalendáře, který zachycuje dostupnost materiálního zdroje, co nejpřesnější míru pracnosti činností, pracovní dobu konkrétního zaměstnance, případně jeho výkonnost nebo detailní zachycení provázanosti s jinými činnosti. Odměnou za úsilí věnované analýze výše uvedených skutečností je pak jednak přesnější harmonogram, jednak přehled o využití kapacity daného zdroje včetně lidí, které můžeme využít k tomu, 80 abychom předešli jejich přetížení, ale i jejich neefektivnímu zahálení. Tento nástroj je opět využitelný spíše na obřích projektech zahrnujících stovky pracovníků. Jednoduchá analýza časového souběhu více činností jednoho pracovníka nebo oddělení v řádu např. týdnů může ale i u většího uměleckého projektu předejít zbytečnému zpoždění dodávky dekorace, propagačních materiálů a podobně. K sestavení a sledování harmonogramu se využívá už téměř výhradně počítačů. Jako základní nástroj může posloužit Microsoft Excel nebo jiný tabulkový procesor, ale dostupná je už i řada specializovaných programů. Nejznámější aplikací je Microsoft Project, pro menší projekty ale zcela poslouží programy jako je GanttPoject29 . Rozmach v posledních letech zaznamenaly online aplikace. Katedra produkce DAMU v rámci výuky využívá například také bezplatný online doplněk Gantter30 síťového úložiště Google Drive, které zároveň umožňuje snadné sdílení aktuálních dokumentů a spolupráci online. To spolu s dalšími online nástroji, jako jsou sociální sítě, může zásadním způsobem usnadnit a zefektivnit práci týmů bez masivního materiálního zázemí. Tento typ takzvaných roztroušených organizací je novým trendem už také v oblasti kreativních průmyslů. Typickým příkladem takového progresivního subjektu v oblasti divadla je volnější, příležitostně spolupracující umělecký soubor nebo sdružení mladých divadelních producentů, působících jinak na volné noze. 2.7.4. Plánování nákladů Význam a předmět znalostní oblasti řízení nákladů není třeba složitě představovat. Zároveň teorie projektového řízení nepřináší žádné zásadní inovace oproti přístupu, který divadelníci pracující zejména projektově důvěrně znají, a to především díky grantovým řízením, které plánování nákladů bez výjimky vyžadují jako předpoklad přihlášení do grantového řízení. Nebudu se tedy příliš věnovat nákladové, ale ani příjmové stránce rozpočtu, jejíž specifika v rámci neziskové umělecké činnosti popisuje samostatná disciplína zvaná fundraising. Standard PMBoK i IPMA se v postupu a nástrojích finančního plánování příliš neliší. Doporučují plánovat náklady ve dvou krocích. 29 Dostupný zdarma na www.ganttproject.biz 30 Více viz www.smartapp.com 81 Nejprve je třeba náklady odhadnout a poté sestavit do rozpočtu projektu. Základními nástroji jsou expertní posouzení, odhadování podle podobnosti nákladů předchozích projektů nebo v rámci odhadování času popsaná metoda PERT. Abychom při sestavování rozpočtu nic neopomněli, použijeme už vypracovanou WBS projektu (viz kapitola 4.7.2. Plánování rozsahu), plán lidských zdrojů (viz kapitola 4.7.6. Plánování lidských zdrojů) a plán rizik (viz kapitola 4.8.6. Plánování řízení rizik). V rámci struktury WBS odhadneme náklady na vykonání jednotlivých činností s ohledem na plánovaný rozsah práce zaměstnance a její stanovenou cenu a potřebné materiální zdroje. Druhy nákladů jsou zejména „práce, materiál, vybavení, služby, zařízení (včetně prostor), ale také speciální kategorie jako inflační doložka nebo nepředvídatelné výdaje.“31 (Project Management Institute, 2008 str. 168) (Překlad: autor práce) Celkový rozpočet projektu pak tvoří nejen součet nákladů na vykonání jednotlivých činností plánovaných v rámci projektu, ale také náklady na opatření pro eliminaci rizik. Pokud je to v daném případě vhodné, lze vytvořit i celkový rozpočet životního cyklu, do kterého započítáme i náklady na provozování výsledků projektu. To znamená například v případě divadelního inscenačního projektu zahrnout do rozpočtu i náklady na reprízování inscenace až do její derniéry, pokud tedy tento termín známe. Samozřejmě i v případě plánu rozpočtu se jedná pouze o přibližný odhad budoucí reality. Proto je nutné s rozpočtem pracovat kontinuálně a jednotlivé položky postupně upřesňovat. Pokud se námi vypracovaný podrobný rozpočet výrazně liší od prvotního rozpočtu vypracovaného ve fázi zahájení projektu a odsouhlaseného v rámci zakládacího dokumentu projektu, je třeba přijmout odpovídající opatření. Může to být navýšení rozpočtu projektu, což ale u uměleckých projektů v neziskové oblasti, které pracují zpravidla s vyrovnanými rozpočty bývá problém. Pak standardy projektového řízení doporučují „redukovat objem výkonů (…) nebo v případě významných odchylek redefinovat cíle projektu ve prospěch menší komplexnosti a nákladově příznivějšího plánu.“ 31 “…labor, materials, equipment, services, and facilities, as well as special categories such as an inflation allowance or contingency costs.” 82 (Ježková, a další, 2014 str. 165) U inscenačních projektů to většinou znamená například ústupky ve výpravnosti scénografie nebo nákladů na propagaci. Výstupem procesu sestavování rozpočtu je pak směrný plán nákladů (cost baseline), tj. rozpočet zachycený v daném časovém okamžiku, který slouží k porovnání skutečného průběhu výdajů oproti předpokladům. Pokud se v rozpočtu stanoví limity např. pro jednotlivé cíle nebo produktové oblasti, fungují jako omezení při sestavování harmonogramu. Harmonogram správně sestavený a zachycený v příslušném softwaru je naopak možné využít jako nástroj pro rozpočtování. Například program Microsoft Project umožňuje zadání cenových sazeb pro jednotlivé zdroje (například konkrétní zaměstnance nebo profese) a náklady se poté vypočítají automatizovaně. Umělecké projekty neziskových a veřejných organizací mají jisté specifikum v případě výnosové stránky rozpočtu. Je jí takzvaná vícezdrojovovst, „tzn. že jejich náklady jsou kryty z více typů zdrojů (vlastní příjmy, dotace z veřejných zdrojů, granty nestátních neziskových organizací, dary a sponzorské příspěvky subjektů z privátní sféry atp.).“ (Krejčí, 2014 str. 72) Některé zdroje v kulturní sféře mají určité omezení, tedy, že jsou například určeny na konkrétní typy výdajů a na jiné je jejich využití smlouvou výslovně zakázáno. Proto je třeba v případě takových projektů evidovat u nákladů dodatečnou informaci, tedy z jakého zdroje budou kryty. To výrazně usnadňuje průběžné sledování čerpání těchto zdrojů a jejich závěrečné vyúčtování. 2.7.5. Plánování řízení kvality Znalostní oblast standardu PMI nazvaná řízení kvality projektu zahrnuje procesy směřující zejména k dodržování a splnění standardů kvality a národních i mezinárodních norem. Vzhledem k tomu, že v případě uměleckých projektů je tato oblast prakticky neaplikovatelná, uvádím jí jen spíše pro úplnost. Přesto je na místě několik poznámek. Základní odlišností umění od jiných ekonomických oblastí je fakt, že zatímco cílem jiných projektů je dodat produkt v dostatečné kvalitě, která je požadována zákazníkem nebo jinými zainteresovanými osobami, v případě umění je vždy snahou všech zúčastněných dosáhnout maximální možné kvality díla. Postupy a metody, které 83 vedou k dosažení co nejvyšší kvality výstupu uměleckého projektu, jsou předmětem zkoumání teorie umění a nespadají do problematiky projektového řízení, tedy ani do zadaného rozsahu této práce. Navíc umělecké projekty v drtivé většině realizují samy zadávající organizace, aby je pak samy provozovaly, nevznikají tedy na zakázku pro externí klienty. Obětí nedostatečné kvality výsledků své práce jsou tedy samy tyto instituce, na čemž samozřejmě nemají zájem, a proto na kvalitu dohlížejí podle svých možností co nejbedlivěji. Ač je posouzení kvality uměleckého díla velmi subjektivní záležitostí, není jistě na místě na stanovení základních předpokládaných parametrů díla rezignovat. Umělecký šéf divadla má samozřejmě o inscenaci, kterou svěřil externímu režisérovi, své představy. Ty by měly být pokud možno formulovány v rámci zadání inscenace. Z pohledu umění je nicméně problematika řízení kvality produktů podle standardů projektového řízení jen málo přínosná. Za pozornost nicméně stojí téma měření kvality procesů (ovšem výhradně těch neuměleckých), které k vytvoření uměleckého díla vedou. Ty by totiž měly být předmětem zájmu zejména zřizovatelů veřejných uměleckých institucí a nástrojem k posuzování jejich výkonnosti. Ve výsledku tedy efektivity vynakládání veřejných prostředků. Z těch, které projektový management využívá, se k těmto účelům nabízí například metoda benchmarkingu, tedy porovnání s jinými organizacemi nebo projekty v daném oboru. To je sice aktuální, ale rozsáhlé samostatné téma, kterému se zde nemám prostor věnovat. Jeden z neformálních postulátů řízení kvality procesů také podporuje pravdivost základní hypotézy této práce. Dá se zformulovat zhruba následovně: Kvalitní výsledek někdy může být vytvořen i chaotickým postupem a naopak kvalitní procesy nejsou plnou zárukou kvalitního výsledku. Nicméně kvalita procesů vytváří optimální předpoklady pro dodání kvalitních výsledků. 2.7.6. Plánování lidských zdrojů „Řízení lidských zdrojů projektu zahrnuje procesy organizování, řízení a vedení projektového týmu. Projektový tým se skládá z lidí s rozdělenými rolemi a odpovědností za dokončení projektu. Typ a počet členů projektového týmu se mohou v průběhu projektu často 84 měnit.“32 (Project Management Institute, 2008 str. 215) (Překlad: autor práce) V této kapitole se soustředím na vytvoření organizační struktury řízení projektu. Ostatní témata řízení lidí opomíjím z důvodů, které uvádím na konci této kapitoly. Pro proces plánování řízení pracovníků a jimi vykonávaných činností v projektu lze opět vycházet z informací a zjištění, ke kterým jsme došli v předchozích krocích, a to zejména z plánu nákladů, kde jsme si definovali požadavky na zdroje nutné k realizaci projektu, a to včetně lidí. Pokud tedy známe počet potřebných pracovníků a jejich požadovanou kvalifikaci, je na čase určit jejich role, povinnosti a odpovědnost. Základní vztahy mezi pracovníky či týmy se obvykle znázorňují ve stromovém diagramu stejně jako je to u organizačních struktur organizací, kterým se věnovaly kapitoly 3.4.4. – 3.5.3. této práce. V teorii projektového řízení napříč standardy se dokument definující pozice a vztahy pracovníků zapojených do projektu označuje názvem hierarchická struktura projektu, v anglickém originále Organizational Breakdown Structure (dále jen OBS). „Jedná se o hierarchické zobrazení organizace projektu, které ukazuje, jaké organizační jednotky budou zodpovědné za vypracování jednotlivých částí WBS. OBS v podstatě odpovídá na otázky „kdo?“ a „co?“ (kdo a jaké úlohy bude řešit).“ (Ježková, a další, 2014 str. 115) Pro OBS existují modelové příklady, nicméně stejně jako je každý projekt unikátní (už z definice tohoto pojmu uvedené dříve v této práci), musí i jeho vnitřní uspořádání vždy zohledňovat konkrétní situaci. Důležitým faktorem, který jeho podobu významně ovlivňuje, je organizační struktura samotné vykonávající organizace. OBS projektu navíc není statickým, ale naopak dynamickým nástrojem, který by se u většiny projektů měl měnit s měnícími se požadavky na jednotlivé profese potřebné k vykonávání plánovaných činností. Z pohledu projektového řízení je definováno několik rolí, které nelze při stanovení OBS pominout. Uvádím výběr nejdůležitějších rolí, 32 “Project Human Resource Management includes the processes that organize, manage, and lead the project team. The project team is comprised of the people with assigned roles and responsibilities for completing the project. The type and number of project team members can change frequently as the project progresses.” 85 které jednotlivé standardy pojmenovávají různě. Shrnuje je publikace Projektové řízení – jak zvládnout projekty. Řídící výbor neboli dozor projektu (Steering commitee) je nevyšší rozhodovací orgán projektu a jeho členy bývají „zástupci vrcholového vedení trvalé organizace realizující projekt, manažer projektu, zástupce zadavatele projektu, sponzor projektu, případně představitel významné zainteresované strany.“ (Ježková, a další, 2014 str. 116). Sponzor, garant nebo vlastník projektu je osoba, která „má enormní zájem na výsledcích projektu (…) Zodpovídá za veškeré vztahy, které má projekt k byznysu organizace.“ Tato pozice se může překrývat s rolí pojmenovanou jako zadavatel projektu neboli zákazník, který se používá zejména, pokud je projekt realizován pro externího odběratele. Jak už bylo řečeno v dřívějších kapitolách, v případě umění jsou prakticky všechny projekty interní, tedy realizované na popud a pro účely samotné vykonávající organizace. Zabývat se tedy budu OBS pouze pro tento typ projektů. V případě inscenačního projektu v repertoárovém divadle s maticovou strukturou, jak jsem ji navrhl v kapitole 3.5.3. Projekty v organizační struktuře divadla, by měl být členem řídícího výboru její ředitel, v případě těch největších uměleckých institucí to může být jeho podřízený v další linii, případně další vedoucí funkčních útvarů jako vedoucí marketingu a podobně. Funkce sponzora nebo zadavatele by většinou připadla uměleckému šéfovi daného souboru a manažerem projektu by byl produkční, zaměstnanec projektového útvaru divadla. V případě nezávislého projektu záleží na jeho rozsahu, ale většinou se vedení projektu výrazně zúží a producent, tedy osoba, která vkládá do projektu prostředky, které vlastní, nebo za které nese osobní odpovědnost, se stává jediným členem řídícího výboru jako top manažer dané organizace, sponzor a zadavatel v jedné osobě. Nezřídka bude u projektů v kultuře tato osoba zároveň manažerem daného projektu. Není možné se v případě uměleckých projektů nezmínit o vztahu role manažera projektu a hlavního tvůrce – režiséra, dirigenta, choreografa (dále budu pro příklad uvádět profesi divadelního režiséra, pro ostatní druhy umění vše, co uvedu, platí analogicky). Tato osoba, která na svých bedrech nese hlavní tíhu odpovědnosti 86 za umělecký výsledek projektu a požívá právem nejvyšší neformální autority, je totiž v tomto naznačeném konceptu připravena o formálně nejvyšší post projektu, kterým je projektový manažer. Není pochyb o tom, že v rámci tzv. produktových aktivit projektu, tj. těch, které vedou k vytvoření hlavního výstupu, produktu projektu, musí být režisér neomezeným pánem a manažer projektu nebude mít na jeho umělecká rozhodnutí a zvolený režijní přístup nebo výtvarné řešení žádný vliv. To je samozřejmě třeba zachytit jak ve formulaci pravomocí režiséra, tak manažera projektu. Není to ale v rozporu. Hlavní úlohou manažera projektu je odpovídat za řídící procesy a realizovat je a autorita a pravomoci režiséra tím nejsou dotčeny. Ideální je případ, kdy projevuje vůdčí umělecká osobnost projektu ochotu věnovat se řízení všech příslušných procesů a má k tomu odpovídající znalosti. Pak role uměleckého vedoucího a projektového manažera splyne. Podle mé praktické zkušenosti ale většina umělců preferuje tyto povinnosti předat jiné osobě. Zvláště náročné je ponechat všechny povinnosti manažera projektu například na externím režisérovi, který do dané divadelní instituce přichází hostovat a nezná její organizační kulturu, strukturu, ani vnitřní pravidla. „… manažer projektu musí mít nejen výborné vyjednávací schopnosti, musí mít rovněž dobrou znalost všech organizačních jednotek, s nimiž při alokaci zdrojů přichází do styku, měl by rozumět povaze těchto zdrojů a měl by mít rovněž dostatečný přehled o technologiích, které jsou pro realizaci projektu využívány.“ (Svozilová, 2011 str. 44) Nicméně „existence a vyjasnění pozice producenta a produkčního je otázkou toho kterého projektu“. (Krejčí, 2014 str. 73) Například v konzervativním repertoárovém divadle s ryze funkční strukturou bude pravděpodobně zastávat sám režisér roli projektového manažera a produkční bude fungovat na pozici jeho asistenta pověřeného realizací a řízením některých procesů. U produkčních společností se spíše uplatní model popsaný výše. V případě jiných než inscenačních projektů v divadle je pak princip sestavení OBS projektu více méně analogický s projekty v jiných oborech. Podobu OBS festivalového projektu uvádí na příkladu festivalu Setkání / Encounter Hana Krejčí v pracovním sešitu Specifika uměleckých projektů (str. 61). 87 „OBS jasně znázorňuje vztahy mezi jednotlivými osobami podílejícími se na projektu navzájem a také vzhledem k WBS. Pro hladký průběh projektu je však nutné jednoznačně stanovit také odpovědnosti a kompetence jednotlivých pracovníků. K tomu slouží matice odpovědnosti.“ (Ježková, a další, 2014 str. 119) Dimenze matice odpovědností (Responsibility Assignement Matrix – RAM) tedy tvoří na jedné straně pracovní balíky přenesené z WBS a na straně druhé jednotlivé role podle organizační struktury projektu (OBS). Matice lze vypracovat pro různé úrovně rozlišení – u velkých projektů například na úrovni organizací, u menších pak na úrovni týmů a jednotlivců. Kromě pracovních balíků definovaných ve WBS, by měly být v matici odpovědností zaneseny i další činnosti: • „celková koordinace projektu, • navrhování a schvalování změn, • čerpání finančních prostředků, • příprava smluv a jejich podepisování, • schvalování organizačních norem, • personální zajištění projektu (jmenování a odvolání členů týmu apod.) • podpisové právo pro jednotlivé typy dokumentů, rozhodnutí a nařízení.“ (Ježková, a další, 2014 str. 120) Cílem vypracování matice odpovědnosti je zamezit nejasnostem ohledně rozdělení prací a dalších činností na projektu, definovat odpovědnost všech zúčastněných, jejich vztahy podřízenosti a nadřízenosti a definovat systém komunikace mezi jednotlivými rolemi. V matici odpovědnosti je tedy u každého úkolu vyznačen vztah, jaký k němu má každý pracovník stanoven. V nejjednodušší variantě je možné pouze vyjádřit, jestli konkrétní pracovník daný úkol provádí nebo za něj zodpovídá. Běžnější je ale využití systému RACI. Jednotlivá písmena této zkratky označují následující vztah. • Responsible (pracovník je věcně odpovědný, tedy plní úkol) • Accountable (pracovník je formálně odpovědný, tedy odpovídá za úkol, pouze 1x na úkolu) • Consulted (pracovník má konzultační roli) • Informed (pracovník má být informován ohledně plnění úkolu) 88 Takto vzniklou organizační strukturu a rozdělení rolí a zodpovědnosti je pak třeba doplnit přiměřeným popisem náplně práce jednotlivých rolí, pokud je to relevantní, tak i plánem školení pracovníků, u kterých se to ukáže potřebné nebo účelné. Spolu s časovým rozvrhem a pravidly zařazování a uvolňování členů z týmu tak vznikne ucelený plán řízení zdrojů. 2.7.7. Plánování komunikace Výsledkem procesu plánování komunikace je takzvaný komunikační plán projektu. Ten v zásadě definuje co, kdo, kdy, komu a jak má sdělit. Složitost komunikace násobně roste s každým pracovníkem či jinou zainteresovanou osobou, která je do projektu zapojena. Komunikaci v rámci uměleckých projektů, oproti jiným oblastem, proto zásadně usnadňuje již výše konstatovaný fakt, že rozsahem i počtem zapojených účastníků patří spíše k těm malým. Jak už jsem konstatoval v kapitole 3.5.2. Dimenze organizačních struktur v divadle, dalším pozitivem v oblasti komunikace v divadle je velká míra neformálně předávaných informací. Divadelníci jistě častěji než pracovníci některých jiných oborů tráví společně i čas mimo pracovní dobu. Tématem jejich hovorů pak je velmi často jejich práce na aktuálních projektech. Složité a sofistikované plánování komunikace není proto u většiny divadelních projektů na místě. Na druhou stranu některá základní pravidla o obsahu, toku a způsobech předávání klíčových informací musí být na začátku projektu stanovena. K tomu slouží takzvaný komunikační plán projektu. Jeho zásadním vstupem je analýza zainteresovaných stran zpracovaná ve fázi zahájení. Plán komunikace pak v přehledné tabulce u každé informace shrnuje všechny údaje potřebné k jejímu správnému a včasnému předání do správných rukou. Ke každému druhu informace je vhodné sdělit, co se sděluje, kdo, komu, účel za kterým se informace sděluje, forma předání a frekvence, se kterou se informace podává. (Ježková, a další, 2014 str. 176) Z komunikačního plánu vyplyne i potřeba četnosti a podoby porad projektového týmu, řídící komise a podobně. V případě uměleckých projektů by plán komunikace měl zahrnovat i základní body komunikace s potenciálními diváky, tedy základ marketingové strategie dané inscenace nebo festivalu. 89 Zásadním usnadněním procesu přípravy komunikačního plánu je opět existence připravených šablon, jelikož přes neopakovatelnost projektu jako takového se v rámci jejich jednotlivých typů situace a komunikační schémata opakují. Usnadnění přinášejí i moderní informační nástroje jako jsou projektové weby, sociální sítě, síťová úložiště dat a specializované programy, jejichž použití je v dnešní době prakticky nevyhnutelné. Oblast řízení komunikace projektu samozřejmě vychází z poznatků obecné teorie komunikace a využívá je k zvyšování její efektivity a předcházení nedorozumění a konfliktů. Popis nástrojů, které jsou v tomto ohledu projektovým manažerům k dispozici, ale není součástí zadání práce. 2.7.8. Plánování řízení rizik Většina výše popsaných znalostních oblastí řízení projektů není pro realizátory projektů v divadelní, respektive umělecké oblasti v obecné rovině žádnou novinkou. Každý profesionální umělecký projekt je ve větší či menší míře podrobnosti naplánován ve svém rozsahu, v čase, a má vypracovanou základní finanční rozvahu. Málokterý kulturní manažer ale do plánovacích činností zahrnuje i takzvaný management rizik. Význam této disciplíny v jiných oborech narůstá v posledních desetiletích, kdy se v prostředí, ve kterém firmy soutěží o úspěch a realizují své projekty, odehrává mnohem více změn, než tomu bylo dříve. „Při stále rychlejších změnách v okolním prostředí je třeba pružně reagovat, identifikovat již při přípravě projektu nejistoty, jimž bude projekt v průběhu jeho provádění vystaven, a rizika vyvolaná těmito nejistotami aktivně řídit.“ (Korecký, a další, 2011 str. 15) Pravdou je, že umělecké projekty většinou nemají dlouhý průběh a jejich okolí je relativně stabilní. Kromě rychlého rozvoje technologických prostředků, které mohou umělci k tvorbě využít, zůstává živé umění spíše konzervativním odvětvím, kde procesy tvorby samotné vycházejí z tradic starých stovky i tisíce let. Z tohoto důvodu čelí projektové týmy možná menší míře rizik, než je dnes obecně u projektů obvyklé. Díky tomu není na místě vkládat neadekvátní úsilí, čas a prostředky do složitých analýz rizik, nicméně jejich základní zhodnocení patří k profesionálnímu zvládnutí disciplíny řízení uměleckých projektů. 90 V některých případech může předvídání rizik a připravenost týmu předejít významným finančním ztrátám a zbytečnému zmaření úsilí tvůrců. Pro neziskové subjekty, které nepracují s vlastními, ale veřejnými prostředky je podle mého soudu nejen racionální volbou, ale i morální povinností vyvinout maximální úsilí, aby svěřené finance byly vynaloženy účelně. Měly by tedy využít všechny dostupné prostředky, aby zamezily zbytečnému plývání, včetně nástrojů managementu rizik. „…riziko je sice podvědomě spojeno převážně s negativními důsledky, které můžeme označit jako hrozbu nebo ztrátu, ale vstup do rizika je často dobrovolný, s cílem získat pozitivní výsledky, využít příležitost. (…) …typ rizika s výhradně negativními dopady se nazývá čisté riziko. (…) …typ rizika s možností prospěchu i ztráty se nazývá spekulativní riziko.“ (Korecký, a další, 2011 str. 22) Za spekulativní riziko můžeme považovat například rozhodnutí zažádat o podporu v rámci grantového řízení, s nímž jsou pro projekt spojeny náklady s nejistou návratností. Například grantové řízení Státního fondu kultury vyžaduje jistou formu nevratné kauce. Je potom na zvážení manažera uměleckého projektu, jestli toto riziko podstoupit, respektive jestli využít tuto příležitost. Pro proces plánování rizik nabízí standard IPMA řadu metod jejich analýzy, jako je metoda RIPRAN (RIsk Project ANalysis), skórovací metoda, metoda FRAP, technika stromů rizik, analýza citlivosti, metoda plánování scénářů nebo metoda modelování a simulace. Pro umělecké projekty považuji za nejvhodnější první dva jmenované, které popisuje i publikace Projektové řízení – jak zvládnout projekty. Jednodušší skórovací neboli bodovací metoda analýzy rizik postačí pro většinu inscenačních projektů. V první řadě je podle této i jiných metod třeba potenciální rizika identifikovat, tedy sestavit jejich seznam. Nejdůležitější oblasti rizik jsou podle IPMA: • „technické oblasti projektu; • finanční oblasti projektu; • personální oblasti projektu; • obchodní oblasti projektu.“ (Doležal, a další, 2009 str. 82) Vhodným způsobem k sestavení seznamu rizik je například metoda brainstormingu, cenným zdrojem je ale i poučení z minulosti. Standard PMI proto doporučuje zřízení takzvaného kontrolního seznamu rizik neboli jakéhosi jejich firemního katalogu. 91 Dalším krokem metody je ohodnocení rizik z hlediska pravděpodobnosti, se kterou nastanou, a míry jejich případného dopadu na projekt. Použít se může obodování těchto dimenzí rizik jednotlivými členy projektového týmu. Sestavením výsledků ohodnocení rizik do matice, tedy takzvané mapy rizik, získáme jejich rozdělení do čtyř kvadrantů. „Kvadrant kritických hodnot rizik“ obsahuje ta nebezpečí, která jsou vysoce pravděpodobná a pro projekt fatální, „kvadrant významných hodnot rizik“ obsahuje rizika také potenciálně drtivá, ale s menší mírou pravděpodobnosti, že nastanou. Rizikům v těchto dvou kvadrantech bychom pak logicky měli dále věnovat hlavní díl pozornosti na rozdíl od rizik v „kvadrantu běžných hodnot rizik“, tedy těch sice pravděpodobných, ale s malými dopady na projekt a v „kvadrantu bezvýznamných hodnot rizik“, která jsme vyhodnotili jako málo pravděpodobná i závažná. Pro všechna rizika, která na základě výše zmíněné analýzy považujeme za důležitá, následně vypracujeme „návrh opatření“ a určíme, kdo bude za jeho realizaci odpovědný. Pro větší a rizikovější projekty lze využít registrovanou metodu RIPRAN. Ta doporučuje ve fázi identifikace nebezpečí popsat nejen samotnou hrozbu, ale i scénář, tedy následek naplnění této hrozby. Více hrozeb tedy může vést k jednomu scénáři a stejně tak jedna hrozba může znamenat více potenciálních scénářů, které vedou ke škodě. Metoda RIPRAN tam, kde je to možné, navrhuje číselně ohodnotit pravděpodobnost hrozby a scénáře a rozsah dopadu (většinou finančního) na projekt. Hodnota rizika je pak součin pravděpodobnosti hrozby, pravděpodobnosti scénáře a hodnoty dopadu rizika. Pokud nelze určit číselné hodnoty pravděpodobnosti a dopadu, lze je stanovit slovně – nízká, střední, vysoká pravděpodobnost a malý, střední a vysoký dopad. Po přiřazení těchto kategorií sestavíme matici, která podobně jako u výše popsané bodovací metody setřídí rizika podle celkové hodnoty. Dále se tedy obvykle projektový tým zabývá přednostně nejpravděpodobnějšími a nejzávažnějšími riziky, což jsou zejména ta, která ohrožují samotný cíl projektu, nebo dimenze projektového trojimperativu (náklady, termín nebo kvalitu). Méně závažná rizika 92 se vyplatí alespoň průběžně sledovat, zanedbatelná můžeme z naší evidence vypustit. Konečnou fází metody RIPRAN je stejně jako u bodovací metody stanovení reakcí na rizika. „Cílem reakce na riziko je připravit buď opatření snižující či zcela eliminující vliv rizik, nebo rizika akceptovat.“ (Ježková, a další, 2014 str. 155) Ukázku využití metody RIPRAN pro plán řízení rizik divadelního festivalu uvádí pracovní sešit Specifika uměleckých projektů (Krejčí, 2014 str. 67) Pokud analýza rizik ukáže, že projekt je ve velké míře ohrožen řadou významných rizik, je krajním řešením projekt zastavit. Návrh na ukončení projektu je manažer povinen eskalovat na vyšší úroveň, jelikož podobné rozhodnutí většinou leží na řídící komisi projektu. Stejně jako lidé, i každá instituce má jinou míru ochoty podstupovat rizika a jejím strategickým rozhodnutím je takzvanou akceptovatelnou hodnotu rizika určit. Projekty s vyšší, tedy neakceptovatelnou mírou rizika se pak v takové organizaci nerealizují. Výše popsaným procesem sestavení plánu řízení rizik samozřejmě nekončí, jelikož v průběhu projektu mohou vyvstat nová rizika a některá naopak pominout. Plán řízení rizik je proto nutné průběžně doplňovat a aktualizovat. Kromě jmenovaných metod ovšem existuje v literatuře o projektovém řízení řada dalších postupů a nástrojů k identifikaci, analýze a řízení rizik. Další sofistikované poznatky pak přináší rychle se rozrůstající teorie samostatného oboru nazývaného management rizik. 2.7.9. Plánování nákupů Řízení nákupů projektu zahrnuje procesy nezbytné k řízení nákupu nebo pořízení potřebných produktů, služeb, nebo výsledků vně projektového týmu.“33 (Project Management Institute, 2008 str. 313) (Překlad: autor práce) Oblast řízení nákupů, také nazývaná „obstarávání“, pojednává o vztazích projektu s externími dodavateli všech potřebných vstupů, 33 “Project Procurement Management includes the processes necessary to purchase or acquire products, services, or results needed from outside the project team. The organization can be either the buyer or seller of the products, services, or results of a project.” 93 které není organizace, respektive projektový tým v rámci přidělených zdrojů s to zajistit vlastními silami. Příslušné postupy jsou aplikovatelné i na vnitřní prostředí organizace v případě, že jsou v rámci ní formalizovány postupy vzájemného interního zúčtování mezi jednotlivými odděleními a projektovými týmy. Takové pojetí systemizace vnitřních nákupů se uplatňuje zejména v oblasti audiovize, nejviditelnějším příkladem u nás je Česká televize. Standardy projektového řízení nabádají ve fázi plánování zvážit, zda je danou službu nebo výrobek výhodnější vyrobit nebo pořídit. K tomu samozřejmě slouží především kalkulace nákladů obou variant. V divadelní praxi je typickým příkladem situace, kdy organizace stojí před podobným rozhodnutím, pořizování součástí divadelní výpravy - tedy dekorací, rekvizit a kostýmů. Často je ale proces rozhodování k lítosti divadla zjednodušený o to, že kromě největších divadelních institucí většina z nich disponuje jen velmi omezenými výrobními kapacitami a zároveň na trhu působí minimum specializovaných společností, které jsou schopny takovou poptávku uspokojit. Specifikaci potřebných nákupů by měly obsahovat pracovní balíky zpracované v rámci WBS. Součástí procesu plánování nákupů pak je tedy rozhodnutí o způsobu a termínu pořízení požadovaného produktu. V případě neziskových organizací je u větších projektů třeba pamatovat na zákonná nařízení vyplývající například ze zákona č. 137/2006, Zákon o veřejných zakázkách, jemuž může některý potřebný nákup pro daný projekt podléhat. Lhůty a postupy dané tímto zákonem totiž mohou mít zásadní dopad na harmonogram projektu. Určitá omezující ustanovení mohou být i součástí vnitřních předpisů dané trvalé organizace. Autoři publikace Projektové řízení – jak zvládnout projekty pak připomínají, že v rámci obstarávání je třeba neopomenout také zajištění autorských práv potřebných pro projekt. V případě divadla se jedná nejen např. o licenci k předloze, která by měla být ošetřena ještě v předprojektové fázi, ale i například o užití chráněných autorských děl výtvarných nebo fotografických pro potřeby propagačních materiálů, jejichž potřeba se ukázala až v průběhu plánování projektu. Plán řízení nákupu tedy obsahuje všechny zásadní dodávky potřebné k realizaci projektu a je poslední součástí, která kompletuje celkový plán projektu. 94 2.8. Realizace, monitorování a kontrola projektu Procesy řízení a nástroje, které má vedoucí projektu k dispozici ve fázi realizace, se v řadě aspektů shodují s postupy a prostředky používanými v každodenní řídící činnosti v rámci funkční liniové organizace. Tato fáze tedy není tak unikátní a z pohledu teorie managementu zásadní jako fáze plánování, na které je úroveň kvality řízení, monitorování a kontroly prací na projektu přímo závislá. Čím podrobnější a přesnější jsou vytvořené plány, tím snazší je práce projektového týmu v této fázi jeho práce, která je nejen v divadle často, ale podle mého názoru neprávem, považována za jádro řízení projektů. Nelze ovšem popřít, že samotná tvorba očekávaných výstupů má pro realizátory pochopitelné kouzlo. „V této chvíli ožívají plány a stávají se skutečností. Začíná se rodit produkt, který má být projektem vytvořen.“ (Ježková, a další, 2014 str. 196) Dílo rodící se hmatatelně pod rukama členů týmu je silným, v teorii uznávaným zdrojem pracovní motivace. Předmětem této fáze je především samotné vytvoření „produktu projektu“, jehož „výrobní“ postupy jsou dány aplikační oblastí, tedy v našem případě teorií a nástroji jevištní tvorby. Je na místě zopakovat, že teorie projektového řízení se zaměřuje výhradně na shromažďování a formulaci poznatků a doporučení pro řídící procesy napříč obory a jejich specifických (produktových) činností si záměrně nevšímá. Samotnou uměleckou tvorbou se proto ani tato práce nijak nezabývá. Podobně se v následujících kapitolách nebudu věnovat měkkým manažerským dovednostem (takzvaným soft skills) a manažerským technikám používaným běžně ve všech případech a situacích, kdy je třeba řídit lidi, skupiny a týmy. Jak zdůrazňuji na více místech této části práce, překračuje to zadaný rozsah práce, která se věnuje specifikům strategického a projektového managementu. K zahájení realizační fáze projektu doporučuje literatura uspořádat slavnostní setkání projektového týmu, který ukončí fázi tvorby plánů, které by se už nadále pokud možno neměly měnit, a upře pozornost týmu k jejich realizaci. V běžném divadelním provozu se nabízí využít příležitost první čtené zkoušky, které by se měli účastnit ideálně i neumělečtí členové týmu. Těm má toto setkání dodat pocit sounáležitosti s jádrem celé činnosti, tedy divadelní tvorbou. Účelem dalších stránek je popsat úlohu manažera a dalších 95 členů týmu v procesech řízení projektu následujících po této události. 2.8.1. Řízení projektu, práce a změn Do aktivit řízení projektu patří operativní koordinace prováděných činností a rozhodování, jakým způsobem budou naplánované úkoly provedeny na základě dostupnosti zdrojů a dosavadního postupu práce. Podstatou řídícího procesu v této fázi je pak průběžné porovnávání skutečného stavu s plánem a provádění případných řídících zásahů. „…rozhodující skutečností pro vznik řídících zásahů u operativního řízení jsou zjištěné odchylky mezi plánem a skutečností. (…) …proto se tomuto způsobu řízení říká řízení podle odchylek…“ (Ježková, a další, 2014 str. 197) Další potřebnou činností je sběr informací o výsledcích práce a postupu realizace, respektive dokončování jednotlivých výstupů. K úplné informaci ohledně výsledku konkrétní činnosti je ale i dodržení nebo nedodržení plánovaných nákladů, harmonogramu nebo kvality. Po vyhodnocení těchto zjištění manažer projektu formuluje a předává informace o postupu řídícímu výboru nebo dalším zainteresovaným stranám v souladu s plánem komunikace. Proces řízení také přináší potřebu aktualizace projektových dokumentů z důvodu upřesnění požadavků, doplněním dalších zainteresovaných osob, objevením nových rizik a podobně. V divadle to mohou být například situace, kdy v průběhu zkoušení vyvstane potřeba nové rekvizity nebo jiného řešení části dekorace, podaří se získat nového sponzora, nebo dosud bezproblémový interpret pod tíhou osobních problémů přestává zvládat náročný proces zkoušení apod. Každá změna projektu by podle metodik projektového managementu měla být zpracována v souladu s takzvaným integrovaným řízením změn. Jedná se o formalizovaný postup, jakým projektový tým přistupuje k jakémukoliv požadavku na změnu. Pro projekt je třeba vypracovat plán řízení změn, který určuje „pravidla pro sledování, navrhování a vyhodnocování změn.“ (Ježková, a další, 2014 str. 223n) Publikace Projektové řízení – jak zvládnout projekty navrhuje, aby byla ustanovena změnová komise, která nese odpovědnost za schvalování změn. 96 Postup u jednotlivých změn se ale může lišit podle stanovené třídy změn. Ty nejzávažnější změny s dopadem na cíl projektu, kvalitu, harmonogram nebo celkové náklady je třeba předložit k rozhodnutí řídící komisi projektu a jeho zadavateli nebo sponzorovi. Závažné změny bez dopadu na trojimperativ projektu pak může schválit řídící komise nebo změnový výbor bez vědomí zadavatele, běžné změny potom sám manažer projektu. V případě schválení změny ji projektový tým realizuje. O celém procesu je z důvodů zamezení budoucím sporům a nejasnostem doporučeno vést podrobnou dokumentaci. U některých typů divadelních projektů, jako jsou divadelní inscenace vznikající autorsky, nebo s pomocí improvizace, nebo metodou devised divadla, tedy divadla, které nevzniká na základě hotového textu, ale například společnou tvorbou zapojených performerů, dochází v průběhu samotné tvorby k řadě změn. Je to způsobeno podstatou tohoto divadla, u kterého není možné vše dopodrobna naplánovat. V těchto případech je ale nutné s tímto faktem kalkulovat a vytvořit finanční rezervu v příslušné kapitole rozpočtu, která tyto nečekané výdaje pokryje. Klade to ovšem větší nároky na produkční tým takového představení, který musí velmi pružně sledovat čerpání rozpočtu a kalkulovat nové náklady tak, aby stanovený limit nebyl překročen. V tomto případě jistě naopak není reálné podstupovat proceduru výše popsaného systému řízení změn. 2.8.2. Řízení rozsahu Procesy ověření a řízení rozsahu se zaměřují na zjišťování, zda nedochází vinou změn k neodsouhlasenému ovlivnění podoby plánovaného výsledku projektu. Základním nástrojem je srovnání plánovaného a skutečného průběhu dokončování balíku prací, které jsme naplánovali v rámci WBS. Ke sledování současného stavu lze využít například projektový software, který většinou umožňuje, aby pracovníci zaznamenávali u jednotlivých pracovních činností svůj postup plnění daného úkolu v procentech. Je to takzvaná metoda procentuálního plnění. Klade to samozřejmě nároky na zaměstnance, kteří musí údaje o rozpracovanosti činností nebo pracovních balíků aktualizovat průběžně a realisticky. Je vhodné, aby byla pro projekt stanovena jednotná metodika, například jen v několika definovaných krocích, 97 aby nedocházelo ke zkreslování postupu vlivem subjektivního pohledu pracovníka. (Ježková, a další, 2014 str. 206n) Relativně pracným, ale v některých případech vhodným způsobem, jak zamezit nejasnostem v očekávaném rozsahu výstupu projektu, může být negativní vymezení rozsahu. To znamená, že do WBS projektu zahrneme i ty produkty nebo pracovní balíky, které do ní nepatří. Samozřejmě jen takové, které mohou být některou ze zainteresovaných osob očekávány. Například předem jasně stanovíme, že k inscenaci nebude vydáván program s textem inscenované hry. Předejdeme tak rozčarování překladatele ve chvíli, kdy se dostaví na premiéru. V realizační fázi je možné klást nové požadavky nebo přinášet nové nápady na rozšíření naplánovaného rozsahu projektu, jako je zmíněný tisk textu v programu, již jen prostřednictvím procedury integrovaného řízení změn. Takový zásah totiž samozřejmě přinese zvýšení pracnosti a nákladů projektu, jelikož příslušný pracovník bude muset zažádat o rozšíření licenční smlouvy s autorem hry a zvýší se náklady na sazbu i tisk programu, což ovlivní rozpočet projektu. Pokud se ukáže takový námět jako přínosný, je třeba spolu s jeho schválením přijmout i další opatření, která jeho dopady kompenzují. 2.8.3. Řízení harmonogramu Předmětem procesu řízení harmonogramu je sledovat plnění stanoveného časového plánu projektu a přijmout opatření, pokud dochází k odchylkám. Zdrojem informací o nich jsou informace podávané zejména v podobě reportů nebo v rámci porad projektového týmu. Hlavní pozornost projektového manažera by měla být upřena na případné odchylky u činností, které byly v plánu označeny jako kritické nebo mají malou časovou rezervu. Ke zjištění celkového aktuálního stavu postupu projektu, například pro účely podání zprávy řídící komisi, lze využít řadu metod, jako je metoda procentuálního plnění popsaná v předchozí kapitole, nebo metoda řízení dosažené hodnoty, která je ale pro svou složitost a exaktní přístup v divadelní oblasti málo využitelná. Nabízí se ovšem také milníková metoda (Milestone Trend Analysis – MTA), která je vázána právě na časový průběh projektu. Pro její správnou aplikaci je třeba v harmonogramu stanovit větší počet milníků, k niž musí být vztaženy termíny prokazující průběžné plnění 98 cíle projektu. Ve chvíli dosažení těchto milníků pak dochází ke kontrole plnění harmonogramu. (Ježková, a další, 2014 str. 208n) V případě inscenačních projektů existuje několik přirozených milníků, kterými jsou například společné porady v zahajovací, respektive plánovací fázi projektu, jako je inscenační nebo předávací porada, a posléze pro daný typ divadla relativně ustálený postup organizace zkoušení (montážní zkouška, technická zkouška, oblékaná zkouška atd.), k nimž je možné vztáhnout i termíny podpůrných procesů. To vše pak může posloužit k využití zmíněné milníkové metody. V divadle je hlavním nástrojem řízení harmonogramu plán zkoušek a jejich přípravy, tedy ferman. Tradiční koncept měsíčního, týdenního a denního fermanu v divadlech je dnes pomalu nahrazován elektronickými formami pracovních plánů a kalendářů, které mají dvě hlavní přednosti. Jednak jsou dostupné odkudkoliv a jednak jsou při použití těch nejvhodnějších moderních nástrojů v každém momentu aktuální. 2.8.4. Řízení nákladů V průběhu projektu je zásadním procesem kontrola souladu čerpání finančních prostředků se směrným plánem (baseline) nákladů. Jakékoliv změny nákladů musí být schváleny v rámci systému integrovaného řízení změn, protože mají přímý dopad na projektový trojimperativ, respektive jeho nákladovou dimenzi. Pokud v nákladech dochází ke změnám, je třeba informovat zainteresované osoby, a pokud změny přesahují autorizované limity, je třeba eskalovat návrh opatření na vyšší úroveň řízení. Řízení nákladů divadelních projektů není ve srovnání s jinými odvětvími pracujícími s nepoměrnými finančními objemy zvlášť náročnou disciplínou. Předpokladem hladkého průběhu je ale samozřejmě jasné nastavení pravidel a limitů. Komplikace v cash flow projektů a organizací ale mohou způsobovat nejistoty ve věci přidělení grantu nebo časových prodlev v procedurách veřejných institucí, které veřejné prostředky rozdělují. Tyto situace by proto měly být pečlivě analyzovány a podchyceny v rámci procesu řízení rizik. 99 2.8.5. Řízení kvality Jak už jsem konstatoval, řízení kvality je u uměleckých projektů specifickou oblastí. Na druhou stranu umělecká úroveň vytvářené inscenace v divadlech je, a musí být, průběžně posuzována. Pověřený pracovník nebo přímo umělecký šéf většinou svou osobní přítomností na zkouškách, tedy obdobou postupu přezkoumání kvality výstupu, který se obecně nazývá inspekce, kontroluje, jestli průběžné výsledky přípravy inscenace odpovídají uměleckému zadání. Případná nespokojenost může vést až k výměně režiséra, což je v překladu do terminologie projektového řízení zásadní změnový požadavek, který jistě přinese potřebu řady zásadních zásahů do průběhu realizace projektu. 2.8.6. Řízení lidí Do procesů řízení lidských zdrojů ve fázi realizace projektu v pojetí standardu PMI patří každodenní aktivity manažera spojené s vedením a motivováním členů týmu, techniky řešení konfliktů, vyjednávání, delegování, koučování, péče o rozvoj týmu a další měkké manažerské dovednosti. Toto téma ovšem záměrně opomíjím, jelikož jde jednak o problematiku příliš širokou pro účely této práce, jednak tématiku specifickou, ne přímo spojenou s konceptem projektového managementu. Komunikace a jednání s lidmi je navíc oblast, ve které jsou divadelní instituce díky své podstatě, kterou je herectví, tedy forma komunikace a lidské interakce, v jistém smyslu pokročilejší než například výrobní nebo jiná průmyslová odvětví. Přiznejme, že je to mezi dalšími manažerskými funkcemi u divadla spíše výjimka. Průběh sestavení týmu divadelního projektu má specifickou podobu. V případě repertoárového divadla může být do čela umělecké části týmu postaven buď kmenový režisér, nebo je na základě iniciativy vedení organizace většinou oslovena osobnost, která svou poetikou a dosavadní tvorbou konvenuje s představami a zaměřením uměleckého vedení divadla. Druhý případ je obvyklým postupem i v případě nezávislého producenta nebo produkční společnosti. Požadavky na osobu režiséra ale nemusí být ovlivněny dalšími realizovanými projekty producenta. Hlavními kritérii jsou předpoklady, nakolik režisér uchopí zadanou látku v souladu s představami a záměrem producenta, který sem může zahrnovat například i finanční cíle. 100 V současné době je ale asi nejobvyklejším případem situace, kdy je iniciátorem divadelního projektu režisér na volné noze, který se pak sám stává producentem nebo projekt nabídne profesionálnímu producentovi, ať už v podobě fyzické nebo právnické osoby. Obsazení divadelní inscenace je také oborem daný a výjimečný proces, který metodiky projektového řízení nemohou nijak obohatit. V oblasti dalších specializovaných profesí je pak natolik omezená nabídka volných pracovních sil, že jejich angažmá na projektu je často jedinou volbou. A nejčastějším kritériem výběru je osobní známost a předchozí zkušenost vedoucího projektu s danou osobou. 2.8.7. Řízení komunikace Manažer i členové týmu získávají informace různými způsoby, jako je jejich předávání na poradách naplánovaných v rámci plánu komunikace, nebo například osobní inspekcí, tedy v případě inscenace například návštěvou zkoušky. Další, nejen v divadle mezi zaměstnanci málo oblíbenou metodou je pak podávání zpráv čili reportů. Odpor pramení z pocitu pracovníků, že jde o ztrátu času, který by mohli věnovat skutečné práci. Projektoví manažeři tento pocit podtrhují, pokud si nenajdou čas reporty číst a reagovat na ně. (Ježková, a další, 2014 str. 201) Nutné je samozřejmě také stanovit takovou frekvenci a rozsah reportů, který je ještě pro řízení projektu užitečný a není jen zbytečným papírováním. Podle knihy Projektové řízení – jak zvládat projekty by měl být report podáván za běžných okolností alespoň dvakrát v průběh dané činnosti a obsahovat obvykle následující náležitosti: • Informace o stavu prací (co bylo). • Informace o průběhu prací (na čem se pracuje a jak) • Informace o předpokládaném průběhu prací (co bude) • Výčet hlavních problémů. • Návrhy na opatření a konkrétní úkoly. • Jiné skutečnosti, na které je potřeba upozornit s ohledem na projekt. (Ježková, a další, 2014 str. 200) Součástí řízení komunikace je i dokumentace realizace projektu, tedy zachycení a uložení nabytých zkušeností spojených například s řešením problémů, formální zprávy o projektu a jeho prezentace nebo odezva od zainteresovaných osob. 101 Odpovědností manažera projektu je řízení komunikace se zainteresovanými osobami. Proaktivní přístup k předávání a získávání informací harmonizuje činnost týmu i osob mimo něj a zamezuje odchylkám od plánu projektu. Kýženým výsledkem této činnosti je také ovlivňování očekávání zainteresovaných osob tak, aby byly v souladu s plánovanými výstupy projektu. Členové uměleckého souboru mají například často nerealistická očekávání ohledně zájmu médií o jejich tvorbu. Je vhodné, aby manažer projektu a příslušní členové zodpovědní za propagaci a PR umělce informovali o svých záměrech, získaných mediálních partnerech a dalším úsilí, které na věc vynaložili. Mohou tak předejít zklamání z toho, že se daná inscenace neoctne na titulní straně nejprodávanějšího seriózního deníku. Pravidelně je třeba zainteresovaným sobám podávat také zprávy o postupu projektu. Podkladem jsou k tomu podle PMBoK například měření odchylek mezi plánovaným a reálným stavem projektu ve smyslu harmonogramu, rozpočtu i kvality. Projektový management ale nabízí také některé metody ke stanovení předpovědi budoucího vývoje projektu, jako jsou metody časových řad, příčinové metody, expertní posouzení, statistické metody a podobně. (Project Management Institute, 2008 str. 269) 2.8.8. Řízení rizik Sledování a řízení rizik je kontinuální proces probíhající po celou dobu trvání projektu, spočívající v průběžném sledování a vyhodnocování identifikovaných, ale i zjišťování přítomnosti nových rizik a případné realizaci naplánovaných protirizikových opatření. Pokud riziko nastalo a projektový tým proti němu zakročil, měla by být zdokumentována účinnost daného opatření. PMBoK doporučuje zahrnout průběžnou analýzu rizik do agendy pravidelných projektových porad. Pokud je objeveno nové riziko, jehož účinné protiopatření má dopad do plánu projektu, například vyžaduje navýšení rezerv v rozpočtu projektu, je nutné vytvořit změnový požadavek a zahájit změnové řízení. (Project Management Institute, 2008 str. 311n) 102 2.8.9. Řízení nákupů V rámci řízení nákupů se realizují poptávková řízení a uzavírají kupní smlouvy či smlouvy o dílo v souladu s plánem řízení nákupů. Došlé nabídky se vyhodnocují během předem stanovených kritérií, nejčastěji především ceny. Standardy projektového řízení nabízejí postupy například pro vyhodnocování došlých nabídek, nevymykají se ale obvyklým metodám běžného obchodního styku. Specifickým obchodním vyjednáváním může být v divadle jednání s autory a výkonnými umělci ve věci licencování práv k různým druhům užití díla. V této oblasti by měl být projektový manažer vzdělán nebo do svého týmu přizvat odborníka znalého běžných zvyklostí a sazeb běžných v této oblasti. Zlatým pravidlem je uzavírání potřebných smluv s dostatečným předstihem, protože s blížící se premiérou se zejména na straně projektového týmu, respektive producenta významně zužuje vyjednávací prostor. Dílo, například hudební, jednou už použité a zakomponované do inscenace se v některých případech už velmi těžko nahrazuje jiným. Po podepsání smlouvy musí projektový tým pomocí takzvaného procesu administrace nákupu také sledovat a zajistit, aby smluvní protistrana skutečně naplnila dohodnuté podmínky a dodala předmět smlouvy v kvalitě a termínu, který byl stanoven. V opačném případě musí přijmout opatření například v podobě změnového požadavku, aby dopady případného nedodržení smlouvy neohrozilo podstatu, tedy cíl projektu. 103 2.9. Ukončení projektu „Ukončení je významná životní fáze projektu. Právě v ní dochází k předávání vytvořeného díla a splnění cíle projektu.“ (Ježková, a další, 2014 str. 242) Ve chvíli, kdy jsou všechny plánované výstupy projektu dokončeny, je třeba završit všechny procesy potřebné k tomu, aby mohl sponzor nebo zadavatel projektu začít výsledky projektu provozovat. Pokud byl projekt prováděn na základě zadání externího zákazníka, patří do této fáze předání a akceptace výsledků projektu z jeho strany. V případě interního projektu je třeba připravit a předat výstup k provozování v rámci samotné vykonávající organizace. 2.9.1. Uzavření projetu Uzavření projektu jako ukončovací proces integrace řízení projektu zahrnuje finalizaci všech aktivit napříč skupinami procesů a formalizované ukončení projektu. Projektový tým v této fázi vypracovává závěrečnou zprávu o průběhu a výsledcích projektu. Závěrečná zpráva by měla obsahovat nejen informace o uzavřených a dokončených činnostech, ale i o závazcích, které přejdou po ukončení projektu na vykonávající organizaci. U divadelních projektů to mohou být závazky ke sponzorům, seznam rekvizit, které je třeba po skončení provozování inscenace vrátit pronajímateli a podobně. Závěrečná zpráva by měla podávat věrný obraz o průběhu projektu a zejména o změnách, které v jeho průběhu oproti plánu nastaly. Doporučené oblasti, které má závěrečná zpráva obsahovat, jsou předmět projektu, lidé v projektovém týmu, použité postupy, prostředí, ve kterém projekt vznikal a použité nástroje, jako je počítačový software a podobně. (Ježková, a další, 2014 str. 251) U inscenačního projektu nastává fáze ukončení projektu buď s premiérou inscenace, případně až s její derniérou, jak jsem už rozebral v kapitole 4.4. Životní cyklus divadelních projektů. V prvním případě projektový tým připravuje podklady pro předání výsledku projektu, tedy inscenace, k jejímu dalšímu provozování, o kterém se krátce zmíním níže u popisu procesů poprojektové fáze. K odevzdání je vhodné připravit seznamy použitých autorských děl (zejména hudebního podkresu), používaných rekvizit včetně jejich rozmístění na jevišti na začátku představení, seznam kostýmů, nebo dokumentaci k dekoraci včetně výkresu jejího konečného řešení. Pro 104 případy zájezdů do jiných prostor by měly být sepsány a předány technické požadavky (takzvaný „rider“ inscenace) včetně nasvěcovacího plánu, popisu použití videoprojekcí a dalších efektů. V případě, že ukončení projektu je naplánováno až s derniérou inscenace, je třeba tyto výstupy připravit ve stejném okamžiku, tedy s premiérou inscenace, ač je to v tomto případě v předstihu před zahájením ukončovací fáze. Důvodem, proč tyto aktivity neodkládat je fakt, že v každém případě je premiéra zásadním milníkem, v jehož okamžiku dochází k proměně struktury, konkrétně k zeštíhlení projektového týmu a zahájení provozní fáze projektu, pro jejíž procesy jsou zmíněné dokumenty důležitým vstupem. Úkolem řízení projektu je také v závěrečné fázi projektu dohlédnout na kompletaci a předání dokumentace, která v jeho průběhu vznikla, do archivu nebo příslušnému administrativnímu oddělení trvalé organizace, tedy divadla, produkční společnosti a podobně. Cílem této činnosti není zpětná tvorba dokumentace, která měla být a nebyla vytvořena v průběhu předchozích fází projektu a nyní už je bezúčelná, ale pouze shromáždění dokumentů, které vznikly, a jejich předání do správných rukou. V případě divadelních projektů realizovaných s veřejnou podporou ve formě grantů je součástí fáze uzavření projektu také řádné vyúčtování těchto prostředků a odevzdání požadovaných zpráv a dokumentace těm zainteresovaným stranám, které nám tyto prostředky poskytly. Povinnosti projektového týmu jsou běžně specifikovány v grantové smlouvě. 2.9.2. Uzavření nákupu Proces uzavření nákupu ověřuje dodržení a naplnění všech dodávek a závazků vyplývajících z procesů spojených s pořizováním produktů a služeb od externích dodavatelů. V případě neziskových organizací je vhodné ověřit, že byly dodrženy všechny vnitřní i obecné předpisy a předat dokumentaci o pořízení nákupů v režimu veřejných zakázek k archivaci podle zákonem stanovených pravidel. Pokud divadlo vede databázi dodavatelů, je na místě do ní zanést dodavatele speciálních položek, které jsme pro projekt pořizovali. Může jít například o některé netradiční rekvizity, které nejsou běžně k dostání. Naše zkušenost může u dalších projektů výrazně usnadnit práci rekvizitáři pracujícímu v budoucnu na dalším projektu s podobným požadavkem. 105 2.10. Vyhodnocení a provozování výsledků Kapitolou vyhodnocení a provozování výsledků opouštím rámec členění projektu podle systému standardu IPMA použitý na kapitoly 4.6. až 4.9. To neznamená, že činnosti popisované v následujících odstavcích PMBoK opomíjí, jen je zahrnuje do procesu řízení uzavření projektu. Protože je ale standard IPMA v přístupu k těmto procesům, které nazývá poprojektovou fází, důslednější, přidržuji se jeho pojetí. „Realizace projektu přináší řadu nových poznatků a zkušeností, které lze využít v dalších projektech. Je třeba analyzovat celý průběh projektu, určit dobré i špatné zkušenosti. Toto vyhodnocení nemá nutně za účel ukázat na někoho prstem, že projekt kazil, ale především nalézt chyby a příště je neopakovat.“ (Doležal, a další, 2009 str. 159) Vyhodnocení projektu by se nemělo zbytečně odkládat, ale zároveň není vhodné ho zahájit dřív, než jsou řádně ukončeny všechny činnosti s projektem související. K hodnocení je vhodné sestavit hodnotící tým, který není složen pouze ze členů teď už bývalého projektového týmu. Literatura nicméně doporučuje, aby více než polovinu, ale ne více než dvě třetiny hodnotitelů tvořili pracovníci, kteří projekt realizovali. Samozřejmostí je účast projektového manažera. Naopak se nedoporučuje účast zástupců externích subjektů, ač se na projektu podíleli. Předmětem hodnocení by měly být zejména odchylky od plánu, prováděné změny a jejich důvody, účinnost použitých metod, pracovní výkony jednotlivých členů a případné konflikty, použité dokumenty a jejich šablony nebo dodavatelé. (Doležal, a další, 2009 str. 41n) K analýze průběhu projektu jsou hodnotícím týmům k dispozici různé metody. Nedá se předpokládat, že by subjekty v kultuře využívaly k vyhodnocování svých uměleckých projektů postimplementační systémovou analýzu, která má svůj původ v systémovém inženýrství a hodí se pro projekty v technické nebo ekonomické oblasti, kde je k dispozici pro vyhodnocení dostatek tvrdých číselných dat. Užitečné ale týmům hodnotícím efektivitu řízení ukončeného projektu mohou být jednoduché nástroje jako je Paretova analýza nebo Ishikawův diagram. Paretovo pravidlo stanoví, že „20% určitých příčin je zdrojem až 80% problémů“. Pokud tedy hodnotící tým sestaví například seznam 106 odchylek oproti rozpočtu a setřídí je podle závažnosti, může odhalit, že drtivá většina změn byla způsobena jednou nebo několika málo shodnými příčinami. Těmi může být například špatný odhad nákladů ve fázi plánování rozpočtu nebo navýšení ceny v důsledku uzavírání kupních smluv až těsně před požadovaným termínem dodávky. Na odstranění těchto nedostatků je pak třeba se do budoucna zaměřit. Ishikawovy diagramy nebo také diagramy rybí kosti jsou pak grafickým zobrazením série příčin, které mohou vést k negativnímu důsledku. Napomáhají názornosti a setřídění myšlenek a návrhů v rámci skupinového řešení problémů a hledání nepříznivých vlivů, které mohly být při plánování a řízení projektu opomenuty. (Ježková, a další, 2014 str. 262nn) Nejdůležitějším výstupem práce hodnotícího týmu pak jsou návrhy opatření vedoucích ke zlepšení řídících procesů, jejichž smyslem je postupné zvyšování úrovně a kvality řízení projektů v organizaci. Nejčastěji se může jednat o návrhy změn ve vnitřních předpisech organizace, v šablonách pro projektovou dokumentaci, návrh ukončení spolupráce s konkrétními dodavateli a podobně. Mohou být zformulovány i do podoby konkrétních úkolů s časovým rámcem. Je pak na vedení organizace, aby jejich realizaci zajistilo. V případě inscenačních projektů v repertoárovém divadle jsou aktem předání hodnocení projektu všechny aktivity s ním spojené definitivně ukončeny. Provozování výsledku projektu, tedy reprízování inscenace, nadále zajišťuje trvalá organizace prostřednictvím příslušných funkčních útvarů. U projektů, které toto zázemí nemají a nezvolí si například cestu spolupráce s agenturou, která potřebné činnosti zajistí, lze aplikovat následující pojetí, které zmiňuje publikace Projektové řízení – jak zvládat projekty. V rámci poprojektových aktivit může být definována takzvaná udržovací fáze projektu neboli fáze využívání výsledků projektu, kdy projektový tým v úzkém složení nadále zajišťuje provozování výstupů předchozích fází projektu, v našem příkladu inscenace. Pak je třeba definovat pracovní postupy a činnosti, naplánovat financování tohoto provozu a zajistit patřičné zdroje. Na nezávislé divadelní scéně takto funguje řada projektů, které pod hlavičkou produkční společnosti relativně nezávisle fungují řadu let. 107 Bibliografie Bentley Colin Základy metody projektového řízení PRINCE2. 7. vyd. [Kniha]. - Waterloolle : Colin Bentley, 2010. - ISBN 978-0- 9576076-2-0. Byrnes William J. Management and The Arts. 4. vyd. [Kniha]. London : Focal Press, 2008. - ISBN 978-0-240-81004-1. Celentano Suzanne Carmack a Marshall Kevin Theatre Management: a successful guide to producing plays on commercial and non-profit stages. 1. vyd. [Kniha]. - Studio City : Players press, 1998. - ISBN 978-0-887-34684-2. Conte David M. a Langley Stephen Theatre Management: Prooducing and Managing the Performing Arts. 1. vyd. [Kniha]. Hollywood : EntertainmentPro. - ISBN 978-0-89676-256-5. Doležal Jan [a další] Projektový management podle IPMA. 1. vyd. [Kniha]. - Praha : Grada Publishing, 2009. - ISBN 978-80-247- 2848-3. Donnelly James H., jr., Gibson James L. a Ivancevich John M. Management. 1. vyd. [Kniha]. - Praha : Grada Publishing, 1997. ISBN 80-7169-422-3. Dvořák Jan Kreativní management pro divadlo aneb O divadle jinak. 2. vyd. [Kniha]. - Praha : Pražská scéna, 2004. - ISBN 80- 86102-53-X. Dvořák Jan Malý slovník managementu divadla. 1. vyd. [Kniha]. Praha : Pražská scéna, 2005. - ISBN 80-86102-49-1. Gregorini Bedřich, Gregorini Jindřich a Srstka Jiří Základy divadelní činnosti. 1. vyd. [Kniha]. - Praha : Akademie múzických umění v Praze, 2007. - ISBN 978-80-7331-093-6. Hagoort Giep Umělecký management v podnikatelském stylu. 1. vyd. [Kniha]. - Praha : Akademie múzických umění v Praze & KANT, 2009. - ISBN 978-80-7437-008-3. Ježková Zuzana [a další] Projektové řízení - jak zvládnout projekty. 1. vyd. [Kniha]. - Kuřim : Akademické centrum studentských aktivit, 2014. - 978-80-905297-1-7. 108 Korecký Michal a Trkovský Václav Management rizik projektů se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. 1. vyd. [Kniha]. Praha : Grada Publishing, 2011. - ISBN 978-80-247-3221-3. Kotter John P. Vedení procesu změny: osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. 1. vyd.. - Praha : Management press, 2008. - ISBN 978-80-7261-015-0. Krejčí Hana Specifika uměleckých projektů: pracovní sešit k publikaci Projektové řízení - jak zvkádnout projekty. 1. vyd. [Kniha]. - Brno : JAMU v Brně, 2014. - ISBN 978-80-7460-050-0. Orlov Jurij Matvejevič a Sundstrem Lev Genagijevič Síťové plánování v divadle, plánování přípravy nové inscenace. 1. vyd. [Kniha]. - Praha : Scénografický ústav, 1974. Plamínek Jiří a Fišer Roman Řízení podle kompetencí. 1. vyd. [Kniha]. - Praha : Grada publishing, 2005. - ISBN 80-247-1074-9. Project Management Institute A guide to the project management body of knowledge. 4. vyd. // Národní standard. Newtown Square, Pennsylvania : Project Management Institute, 2008. - ISBN 978-1-933890-51-7. Recklies Dagmar SWOT (-Analysis) [Online] // www.themanager.org. - Recklies Management Project, 2005. - 20. 04 2014. - http://www.themanager.org/Models/SWOT.htm. Römerová Homindová Eva Nové přístupy v řízení neiskových divadel v ČR. - Praha : Dizertační práce na Fakultě podnikohospodářské Vysoké školy ekonomické v Praze . Vedoucí diplomové práce prof. Ing. Eva Kislingerová, CSc., 2013. Rosenau Milton D. a Githens Gregory D. Successful Project Management: A Step-by-Step Approach with Practical Examples. 4. vyd. [Kniha]. - Hoboken : Wiley, 2005. - str. 384. - ISBN 978-0- 471-68032-1. Rosenau Milton D. Řízení projektů. 3. vyd. [Kniha]. - Brno : Computer Press, 2007. - ISBN 978-80-251-1506-0. Stein Tobie S. a Bathurst Jessica Performing Arts Management. 1. vyd. [Kniha]. - New York : Allworth Press, 2008. - ISBN 978-1- 581-15650-8. Svozilová Alena Projektový management. 2. vyd. [Kniha]. Praha : Grada Publishing, 2011. - ISBN 978-80-247-3611-2. 109 Šviráková Eva Dynamika projektů, uplatnění systémové dynamiky v řízení projektu. 1. vyd. [Kniha]. - Zlín : VeRBuM, 2011. - ISBN: 978-80-87500-07-1. Veber Jaromír a kol. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. vyd.. - Praha : Management press, 2011. - ISBN 978-80-7261-200-0. Verhaar Jan a Eshel Iris Project Management, A Professional Approach to Events. 3. vyd. [Kniha]. - Den Haag : Eleven International Publishing, 2013. - ISBN 978‐94‐6094‐804‐6 . Vítek Svetozar Řízení a organizace divadla [Kniha]. - Praha : Státní pedagogické nakladatelství, 1986. Volz Jim How to run a Theatre. 1. vyd. [Kniha]. - New York : Back Stage Books, 2004. - ISBN 978-0-8230-8313-8. Webb Duncan M. Running Theatres. 1. vyd. [Kniha]. - New York : Allworth Press, 2004. - ISBN 978-0-823-08313-8. 110 Příloha č. 1 - Mapa procesních skupin a znalostních oblastí standardu PMI Znalostní oblast Skupiny procesů projektového řízení Skupina procesů zahájení Skupina procesů plánování Skupina procesů provádění Skupina procesů sledování Skupina procesů uzavření 4. Řízení integrace projektu 4.1 Sestavení ZDP 4.2 Vypracování plánu řízení projektu 4.3 Řízení projektu 4.4 Sledování a řízení práce 4.6 Uzavření projektu nebo fáze 4.5 Integrované řízení změn 5. Řízení rozsahu 5.1 Shromáždění požadavků 5.4 Ověření rozsahu 5.2 Definice rozsahu 5.5 Řízení rozsahu 5.3 Vytvoření WBS 6. Řízení času 6.1 Definice činností 6.6 Řízení harmonogramu 6.2 Pořadí činností 6.3 Odhad spotřeby zdrojů 6.4 Odhad doby trvání 6.5 Sestavení harmonogramu 7. Řízení nákladů 7.1 Odhadování nákladů 7.3 Kontrola nákladů 7.2 Stanovení rozpočtu 8. Řízení kvality 8.1 Plánování kvality 8.2 Zajišťování kvality 8.3 Kontrola kvality 9. Řízení lidských zdrojů 9.1 Plánování lidských zdrojů 9.2 Získání týmu 9.3 Rozvoj týmu 9.4 Řízení týmu 10. Řízení komunikace 10.1 Identifikace zainteresovaných osob 10.2 Plánování komunikace 10.3 Distribuce informací 10.5 Informování o postupu 10.4 Řízení očekávání zainteresovaných osob 11. Řízení rizik 11.1 Plánování řízení rizik 11.6 Sledování a řízení rizik 11.2 Identifikace rizik 11.3 Kvalitativní analýza rizik 11.4 Kvantitativní analýza rizik 11.5 Plánování reakcí na rizika 12. Řízení nákupu 12.1 Plánování nákupu 12.2 Realizace nákupu 12.3 Administrace nákupu 12.4 Uzavření nákupu Zdroj: (Project Management Institute, 2008 str. 43) (překlad autor práce) 111 Příloha č. 2 – Zakládací listina projektu 1. Identifikace projektu: Název a typ projektu: Termín zahájení: Číslo projektu: Termín ukončení: Zadavatel: Kontakt: Projektový manažer: Kontakt: Zpracoval: 2. Záměr projektu: návaznost na strategii instituce, „vyšší cíl“ Záměr 3. Definice projektu: 3.1.Cíle projektu: popis cílů způsob ověření 1) 2) 3) 4) 1) 2) 3) 4) 3.2.Rozsah projektu: • Obecný časový rámec • Počet celkově zapojených účastníků • Požadavky zadavatele (co očekává od projektu) 112 • Požadavky dalších uživatelů projektu (zainteresovaných stran) • Omezení (S jakými omezeními, limity… musí řešení počítat: právní rámec, zdroje, konkurence, zvyky…?) • Zaměření (jaká specifická témata, případně skupiny diváků jsou pro projekt stěžejní) 4. Realizace: 4.1.Varianty: (popis možných variant řešení a odůvodnění vybraného řešení) 4.2.Dodavatelé: (klíčové externí dodavatelé, předmět jejich dodávky a odkaz na smlouvu) 1) 2) 3) 4.3.Rámcový harmonogram /milníky: (je-li potřeba podrobný popis výstupů, uvedou se do přílohy) název popis / měřitelnost termín dokončení 4.4.Rizika: popis rizika míra rizika: střední/vysoká = opatření 113 prevence/akce jaké kdo termín cena Jaká nepříjemnost se může stát? Jaký bude mít dopad na projekt? Co s tím uděláme? Kdo je odpovědn ý za opatření Do kdy? Kolik to bude stát? 5. Zdroje a výnosy: 5.1.Lidské zdroje: Poznámky: ● pokud jsou využívány i jiné zdroje (např. další pracovníci organizace, kteří nebudou přímo členy proj. týmu), uvedeme je zde také; ● zde uvedený podpis nadřízeného znamená, že pracovník je nejen do projektového týmu alokován jako zdroj, ale souhlasí a zodpovídá i za specifikaci svých činností uvedených dále v bodě Projektový tým. Role Jméno Speciali zace Telefo n Email Vytíženo st odhad hod. á D/T/M Poz ná mk a 1 2 3 4 5 6 114 5.2.Náklady a výnosy: (viz přiložený rozpočet) 6. Změnové řízení (co se děje v případě zásadních změn v původním konceptu, kdo má kompetence změny schválit či zamítnout) - zastavení projektu - změna obsazení - změna termínu dodání výstupu / premiéry 7. Projektový tým: jméno role/pozice spolupracu je převážně s zodpovídá za pravomoci výstupy činnosti PM 8. Přehled Příloh: č. 1 – podrobný rozpočet (povinná) č. 2 – … 9. Schválení zakládací listiny projektu jméno, útvar, funkce vyjádření datum podpis Zadavatel Projektový manažer (Zdroj: autor práce) 115 Příloha č. 3 – Harmonogram projektu - Ganttův graf (Zdroj: projektový tým festivalu Zlomvaz 2015) 116 Příloha č. 4 – Síťový diagram přípravy představení v činoherním divadle (Zdroj: Orlov Jurij Matvejevič a Sundstrem Lev Genagijevič Síťové plánování v divadle, plánování přípravy nové inscenace [Kniha]. - Praha : Scénografický ústav, 1974.)