a)            TÝM varianta A

1)      Absolvent, který nejeví velký zájem o práci. Svěřené úkoly plní někdy správně, jindy
chybně. Je nutné jej neustále kontrolovat.

2)      Absolvent, který je aktivní. Pokud si neví rady, bojí se zeptat a požádat o radu. Raději se
snaží vše vyřešit sám bez pomoci, což často vede ke stresu (nestíhá plnit úkoly) a vzniku chyb.

3)      Zkušený pracovník, který má dostatek praxe a většinu úkolů zvládne samostatně, avšak není
dobře motivovaný a nové úkoly přebírá s neochotou. Pokud si neví rady, nebojí se zeptat, akceptuje
diskuzi i nové nápady. Nechce žádné změny.


Úkoly – rozhodněte které delegovat a komu.

1)      Objednávání materiálu

·         Probíhá jednou týdně a trvá přibližně 4 hodiny. Ze systému se vygeneruje seznam dílů,
které je potřeba objednat. Objednávky mají různou finanční hodnotu.

·         Rozlišujeme objednávky bezpečné (v systému je vidět, že objednané množství je menší než
potřeba) a rizikové (je nutné objednat více kusů, než je aktuální potřeba, což může vést k
nevyužití materiálu a jeho následné likvidaci). Zaměstnanec má k dispozici historii objednávek za
posledních 10 let.

·         Objednávky se dělí podle finanční hodnoty na malé, střední a vysoké.

2)      Urgence potvrzení objednávek

·         Probíhá jednou týdně a trvá přibližně 3 hodiny. Data se stáhnou do Excelu, kde makro
vytvoří seznam všech nepotvrzených objednávek.

·         Urgenci potvrzení objednávek zasílá zaměstnanec ze systému. Pokud není objednávka
potvrzena ani po dvou výzvách, třetí urgence probíhá telefonicky.

·         Počet potvrzených dodávek je klíčový ukazatel výkonnosti (KPI), který sleduje vedení
firmy.

3)      Urgence objednávek po termínu

·         Probíhá jednou týdně a trvá přibližně 5 hodin. Seznam opožděných objednávek se generuje
přímo ze systému. Podle závažnosti situace zaměstnanec rozhoduje, zda:

a) Nebude urgovat dodání, pokud zpoždění neohrozí výrobu.

b) Zašle urgenci e-mailem, pokud je ještě dostatek času.

c) Kontaktuje dodavatele telefonicky, pokud hrozí zastavení výroby.

4)      Nastavení optimálních objednacích množství

·         Probíhá jednou ročně a zabere přibližně 30 hodin práce.

·         Na základě historických dat, výhledů na příští rok a cen dílů se stanovují optimální
objednací množství.

·         Neexistuje přesný vzorec – rozhodování je založeno na zkušenostech a tzv. selském rozumu.
Při analýze se využívá Paretovo pravidlo.

5)      Týdenní report pro vedení firmy

·         Ze systémových dat se vytváří report KPI.

·         Neexistuje žádné makro, takže je nutné provést manuální kontrolu nestandardních odchylek
a případně je vysvětlit.

6)      Týdenní meeting s plánováním výroby

·         Koná se jednou týdně a trvá přibližně 3 hodiny.

·         Na meetingu se probírají díly, které zastavily výrobu nebo ji mohou ohrozit.

·         Kolegové z plánování výroby mají agresivní styl komunikace a často přebírají obviňující
postoj.

7)      Hodnocení dodavatelů

·         Probíhá jednou ročně a zabere přibližně 20 hodin.

·         Data se stáhnou ze systému, vyhodnotí a následně se výsledky zašlou dodavatelům.

·         Proces není složitý, ale musí být proveden bezchybně. Výstupy kontroluje auditor ISO a
jakékoli pochybení může ohrozit certifikaci kvality firmy, což by mělo závažné důsledky.

b)           TÝM varianta B

1)      Absolvent, který jeví velký zájem o práci. Svěřené úkoly plní někdy správně, jindy chybně.
Je vděčný za každou radu, ale občas se bojí zeptat, aby se „neztrapnil“. Dělá chyby, ale rychle se
z nich učí a neopakuje je.

2)      Středně zkušený pracovník, který většinu úkolů zvládne samostatně. Cítí se však nedoceněný,
protože nedostává dostatek náročných úkolů a nemá prostor pro rozvoj. Někdy přeceňuje své
schopnosti a rozhoduje sám bez konzultace s nadřízeným, což vede k chybám. Ty nejsou časté, ale
pokud nastanou, mívají zásadní důsledky.

3)      Zkušený pracovník, který je schopen plnit téměř každý úkol. Nedělá chyby a nebojí se zeptat
ani poradit. Je otevřený novým nápadům a podporuje změny. Nerad však pracuje v týmu – nejraději
jedná mezi čtyřma očima. Spolupráce s ostatními odděleními mu není příjemná a upřednostňuje
komunikaci e-mailem, aby měl vždy písemný záznam.


Úkoly – rozhodněte které delegovat a komu.

8)      Objednávání materiálu

·         Probíhá jednou týdně a trvá přibližně 4 hodiny. Ze systému se vygeneruje seznam dílů,
které je potřeba objednat. Objednávky mají různou finanční hodnotu.

·         Rozlišujeme objednávky bezpečné (v systému je vidět, že objednané množství je menší než
potřeba) a rizikové (je nutné objednat více kusů, než je aktuální potřeba, což může vést k
nevyužití materiálu a jeho následné likvidaci). Zaměstnanec má k dispozici historii objednávek za
posledních 10 let.

·         Objednávky se dělí podle finanční hodnoty na malé, střední a vysoké.

9)      Urgence potvrzení objednávek

·         Probíhá jednou týdně a trvá přibližně 3 hodiny. Data se stáhnou do Excelu, kde makro
vytvoří seznam všech nepotvrzených objednávek.

·         Urgenci potvrzení objednávek zasílá zaměstnanec ze systému. Pokud není objednávka
potvrzena ani po dvou výzvách, třetí urgence probíhá telefonicky.

·         Počet potvrzených dodávek je klíčový ukazatel výkonnosti (KPI), který sleduje vedení
firmy.

10)   Urgence objednávek po termínu

·         Probíhá jednou týdně a trvá přibližně 5 hodin. Seznam opožděných objednávek se generuje
přímo ze systému. Podle závažnosti situace zaměstnanec rozhoduje, zda:

a) Nebude urgovat dodání, pokud zpoždění neohrozí výrobu.

b) Zašle urgenci e-mailem, pokud je ještě dostatek času.

c) Kontaktuje dodavatele telefonicky, pokud hrozí zastavení výroby.

11)   Nastavení optimálních objednacích množství

·         Probíhá jednou ročně a zabere přibližně 30 hodin práce.

·         Na základě historických dat, výhledů na příští rok a cen dílů se stanovují optimální
objednací množství.

·         Neexistuje přesný vzorec – rozhodování je založeno na zkušenostech a tzv. selském rozumu.
Při analýze se využívá Paretovo pravidlo.

12)   Týdenní report pro vedení firmy

·         Ze systémových dat se vytváří report KPI.

·         Neexistuje žádné makro, takže je nutné provést manuální kontrolu nestandardních odchylek
a případně je vysvětlit.

13)   Týdenní meeting s plánováním výroby

·         Koná se jednou týdně a trvá přibližně 3 hodiny.

·         Na meetingu se probírají díly, které zastavily výrobu nebo ji mohou ohrozit.

·         Kolegové z plánování výroby mají agresivní styl komunikace a často přebírají obviňující
postoj.

14)   Hodnocení dodavatelů

·         Probíhá jednou ročně a zabere přibližně 20 hodin.

·         Data se stáhnou ze systému, vyhodnotí a následně se výsledky zašlou dodavatelům.

·         Proces není složitý, ale musí být proveden bezchybně. Výstupy kontroluje auditor ISO a
jakékoli pochybení může ohrozit certifikaci kvality firmy, což by mělo závažné důsledky.