. Cílem přednášky je identifikovat a shrnout specifika řízení a plánování v obchodní organizaci a seznámit se se základními metodami plánování prodeje Halina Starzyczná Garant předmětu V zastoupení Radka Bauerová Řízení a plánování prodeje •Řídící proces v obchodní organizaci •Metody plánování a prognózování prodeje •Plán prodeje •Hlavní nástroje řízení Řídící proces v obchodní organizaci - od strategie k plánu prodeje 2. Strategie: Cíle OO (v širším slova smyslu) strategie obecné (dělej to ve velkém, dělej to nově, dělej to, co na trhu chybí), rozvojové retailingové, reagující na poptávku (Trading up, Tranding down), marketingová strategie 3. Marketingová strategie a její nástroje: marketingový mix 1.Východiska - filosofie, vize a poslání OO SW analýza - OT analýza (včetně územní a tržní analýzy) 5. Další nástroje řízení zastřešené marketingem 4.Tvorba plánu jako základního nástroje řízení- obchodně finanční plánování (v tom plán prodeje a metody plánování) Metody plánování a prognózování v obchodě 1) Kvalitativní metody Soud vedoucích pracovníků Delfská metoda Sčítání prodejní síly 2) Kvantitativní metody A: Projektování trendů (vzestupný, sestupný) • Adaptivní metody prognózování Statistické metody (průměrný růst, klouzavé průměry…) •Analýza časových řad 4 hlavní složky časových řad: trend, cyklus, sezónnost, mimořádné události B: Kauzální modely (Regresní či korelační analýza) Směrné ukazatele – pohyb předchází vývoji tržeb: pokles či vzestup produktivity práce, vývoj v příjmech obyvatelstva, spotřební výdaje. Shodné ukazatele – mění se společně s tržbami: např. HDP, zisk. Opožděné ukazatele – jeho pohyb je opožděný za vývojem tržeb: diskontní úroková sazba, poměr zásob k tržbám. j0287310 Plán prodeje Je základem veškerého plánování, přičemž plánujeme různými metodami: ØMetoda shora dolů. ØMetoda zdola nahoru. ØDvoukolejně. Plán prodeje na úrovni obchodní organizace (MOO) Na úrovni marketingového oddělení: - dle sortimentních skupin (loňský objem tržeb, velikost trhu, pohyb cen) Na úrovni prodejního oddělení: - dle teritorií a provozoven, zákazníků (týká se především VO) - MOO se sítí MOJ (∑ plánů tržeb jednotlivých provozoven v konkrétních regionech) - MOO se sítí OD (∑ plánů tržeb za oddělení specializovaných sortimentů za jednotlivé OD) - MOO s přímým prodejem (∑ plánů tržeb všech prodejců). Obchodně-finanční plán – příklad možné struktury Obchodně-finanční plán Finanční plán Plán inkasa Marketingový p. Investiční p. P. spotřeby materiálu. P. zásob P. dopravy P. práce P. ozdravných opatření… · Upravený plán prodeje Marketingový p. Prodejní p. P V Význam prodej. plánu ●K vyhodnocení správností údajů mark. plánu ● Ke stanovení prodej. kvót zaměstnanců ● K sestavení plánu zásob. Plán prodeje na základním stupni řízení Východiska: ØTržby minulého roku (celkově i dle struktury) ØTrend (změny v organizaci) ØHospodářský cyklus (vývoj HDP) ØSezónnost ●Plán prodeje u zavedené MOJ - aplikace metody analýzy časové řady j0303407 MO t = MO t-1 +/- trend +/- HC nebo MO t = MO t-1 * I T * I HC * V úplné prezentaci máte modelovou úlohu. Zavedená prodejna Nová prodejna Plán prodeje na základním stupni řízení Východiska: a) vymezení zájmové spádové oblasti Ø akční rádius - potencionální zákazníci, kruhová m. b) odhad plánu prodeje Ø zvolený sortiment - průměrný spotřební výdaj, Ø odhad kupní síly a míra realizace výdajů obyvatelstva Ø konkurenční podmínky, Ø analogie jiných prodejen. ● Plán prodeje u nově zřízené MOJ j0303407 Vzorec výpočtu: Vzorec: MO t = O l k . V o . IMR . I K S - podíl konkurence * Legenda je ve 4. kap. Shrnutí hlavních nástrojů řízení BD05515_ 1. Optimalizace organizační struktury – modelování struktury, integrace a kooperace. 2. Volba distribučních cest – fyzická distribuce zboží a logistika. 3. Věcné instrumentárium obchodní činnosti a charakter obchodního provozu –volba typu prodejny a obchodního provozu. 4. Volba místa – územní a tržní analýza, kontinent, země, region, sídelní útvar, obchodní vybavenost. 5. Finanční řízení firmy – obchodně finanční plán, rovnováha mezi finančním a marketingovým řízením. 6. Řízení OO v užším slova smyslu – operativní management, personální řízení. 7. Marketing – orientace na trh a na zákazníka. . Cílem přednášky je charakterizovat fáze vývoje obchodních organizací a identifikovat příčiny krizí a možnosti růstu Halina Starzyczná Garant předmětu Organizování a modelování organizačních struktur v obchodě •Základní fáze organizačního vývoje obchodní organizace – střídání fází růstu a krizí •Vlastní generace organizace obchodní firmy •Charakteristika fází vývoje •Specifika vývoje obchodní organizace Pionýrská fáze Organizační fáze Integrační fáze Základní fáze organizačního vývoje OO Generace organizace fáze 1 fáze 2 fáze 3 fáze 4 fáze 5 velikost 1: krize vedení 2: krize řízení 3: krize kontroly 4: krize správy 4: růst díky koordinaci 3: růst díky decentralizaci 2: růst díky řízení 5: růst díky strategii 1: růst díky kreativitě HS Divize… SBU 1. fáze (pionýrská) Růst díky kreativitě majitele Podnik se zvětšuje, rostou výkony (tržby) Zvětšuje se počet provozních jednotek (prodejen, skladů) Liniová struktura - vedoucí řídí pracovníky. Krize vedení Nezvládnutí řízení celého podniku majitelem Potřeba dalších pracovníků. j0283591 2. fáze (organizační) Růst díky řízení, díky: - dělbě práce, kompetencím, pravomocím, vymezení odpovědnosti pracovníků, způsobu odměňování a kontroly Zorganizování firmy: Funkcionální organizační struktura (liniově štábní struktura) Využívání jednotlivých marketingových nástrojů Propracovanější roční plány či delší predikce. j0351873 Krize řízení Přetížení TOP managementu, růst počtu pracovníků na středním stupni Neúnosnost rozpětí řízení Snižuje se kontrola, pomalý tok informací, nepružné řízení Pokles motivace pracovníků Konflikty způsobuje silné konkurenční prostředí a proměnlivé potřeby zákazníků Konflikty mezi finančním a marketingovým oddělením. * Doplňte využití funkcionální struktury Bariéry funkcionální organizace maloobchodní firmy TOP Střední stupeň Základní stupeň optimální stav reálný stav bariéra 3. fáze (integrační) •Růst díky decentralizaci •Tržní expanze (získání významného postavení v určitém segmentu) •Přesun některých rozhodnutí z centrály na nižší články •Věcná dělba práce (podle výrobků, trhů, zákazníků, oblasti…) •Zaměstnanci nejsou již jen objektem řízení - spoluúčast na řízení •Vznik autonomních celků - hospodářská střediska – Profit Centra (PC – středisko maloobchodu) nebo nákladová střediska. •* Charakterizujte pozitiva a negativa PC a nákladová střediska j0412590 Nejnižší stupeň Krize kontroly Velké množství překrývajících se hospodářských středisek Konkurence mezi hospodářskými středisky- poškozující celou firmu. 4. fáze (integrační) Růst díky koordinaci Zjednodušení organizace a koordinace všech organizačních jednotek firmy Vytvoření samostatných divizí nebo založení dceřiných společností s vlastní právní subjektivitou. * Charakterizujte znaky divize Rozdíl mezi finančním a řídicím holdingem Koordinace ekonomická a organizační Typ nákupu AG00120_ Prostřední stupeň Krize správy Rozmístění OJ po celém světě neumožňuje strategické řízení z centrály Složitá organizační struktura a kapitálové vazby TOP management - Bariéry získání relevantních informací o obchodech. - 5.fáze (integrační) Růst (díky dobře formulované strategii) -vznik strategických podnikatelských jednotek (Strategy Business Units - SBU) -strategické plánování je prováděno i na úrovni nižší než centrální -strategické plánování je blíže k zákazníkovi -strategické plánování je blíže konkrétnímu zahraničnímu trhu -specifická konkurence Praxe: -typické pro multinacionální (Walmart-dokonce na různých trzích podniká pod jinými jmény (ve Spojeném království jako ASDA, v Mexiku jako Walmex, v Japonsku jako Seiyu). -a transnacionální firmy (C&A, prodávající oblečení v různých zemích, v nichž zastává různé postavení). j0236205 Nejvyšší stupeň 5.fáze (integrační)- globální organizace Růst (díky dobře formulované strategii) -nerozlišují domácí a zahraniční divize -zahrnují globální strategické podnikatelské jednotky (GSBU), centrální vedení a centrální služby, regionální a místní vedení: ●centrální vedení formuluje strategická rozhodnutí a poskytuje je svým pobočkám -regionální vedení rozvíjí místní trh, případně ho přizpůsobuje místním podmínkám, pokud nebudou narušeny strategické principy firmy. - globální značky, standardizace prodeje. Praxe: Mc Donald, IKEA, Bennetton… Přizpůsobení trhu –Mc Donald: Francie-oblíbené saláty a čerstvé ovoce, Vídeň-místní káva Mc Café, Indie-skopový Mahárádža Mac, Japonsko-Tatsua Burger, Saudská Arábie-sendvič Mc Arabia. j0236205 Nejvyšší stupeň Dobrovolný úkol č. 2 lDobrovolný úkol č. 2 lNajděte na maloobchodním trhu firmu, která si prošla všemi vývojovými fázemi organizace od pionýrské až po integrační-expandovala v určitém tržním segmentu doma a pak v zahraničí. l Charakterizujte její historický vývoj a současnou situaci. Vliv pandemie. l Podle vzoru firmy Marks & Spencer. lZpracujte do třetího tutoriálu. Úkoly můžete odevzdávat do IS do odevzdávárny: https://is.slu.cz/auth/el/opf/zima2020/PEMNPOOR/ode/ lDokument označte názvem: Příjmení studenta, přednáška-DÚ 2 l lMarks & Spencer – dnes – případová studie l1884 Pionýrská a organizační fáze l Michael Marks otevřel stánek v malebném anglickém Leedsu. l Pár let nato se spojil s Thomasem Spencerem, který do obchodu investoval tehdy nemalou částku 300 liber, a obchod Marks & Spencer byl na světě. l Rychle prosperoval a další pobočky na sebe nenechaly dlouho čekat. l V roce 1903 pak společnost Marks & Spencer vznikla oficiálně. lúplně první obchod na svých výrobcích prokázal čerstvost tím, že uvedl datum spotřeby. Dobrovolný úkol č. 2 l1947 lNa trhu s potravinami to nebylo zrovna jednoduché. Druhá světová válka znamenala ve Velké Británii zavedení přídělového systému. Ten se ale nevztahoval na restaurace, a tak lidé začali více jíst venku. Marks & Spencer nelenil a do roku 1947 vytvořil uvnitř svých prodejen 82 kaváren. lJako úplně první obchod na svých výrobcích prokázal čerstvost tím, že uvedl datum spotřeby. l1947 - představil svou pilotní kolekci spodního prádla. V 50. a 60. letech experimentoval v oblasti výroby textilií a vyvinul nové odolné tkaniny. l 1972 Integrační fáze l V 70. letech se Marks & Spencer poprvé podíval za hranice. l Dalším průkopnickým počinem bylo představení mražených potravin roku 1972. l První obchody mimo Británii otevřel v Kanadě a ve Francii. V 80. a 90. letech pak začal spolupracovat se známými designéry a upevnil svoji pozici na poli módy. l Zahájil spolupráci s první supermodelkou – tváří kampaně se stala Claudia Schiffer. Ve spolupráci se známými osobnostmi pokračujeme dodnes. lNo a dnes? lDnes je svět Marks & Spencer tvořen 480 prodejnami v 59 zemích po celé Evropě, na Středním východě a v Asii, jedna je dokonce až na Bermudách, působí i v ČR lPandemie významně narušila byznys kamenných prodejen po celém světě. S jejími dopady bojuje i britský řetězec Marks & Spencer, který oznámil propouštění. Jeho hlavním plánem je přejít do online prostředí. lNa kamenné prodejny s oděvy udeřila koronavirová nákaza obzvláště ničivě a po celém světě. Prodejci módy a obuvi v současnosti končí i v českých obchodních centrech. „Z Česka se nedávno stáhl třeba francouzský oděvní řetězec Camaieu, jenž tu provozoval skoro třicet kamenných obchodů. lBlíže: Marks and Spencer. [online].[vid. 20.října 2020]. Dostupné z https://marks-and-spencer.jobs.cz/#section-6 . Cílem přednášky je vymezit základní vývojový trend obchodních organizací a aplikovat ho na českém obchodním trhu Halina Starzyczná Garant předmětu Formy kooperace a koncentrace v obchodě •Spontánní a smluvní koordinace •Měření koncentrace v obchodě •Formy koncentrace obchodních organizací •Provozní, prostorová, organizační Koordinace činností obchodních organizací ·přirozená dělba trhu ·dobrovolná dělba trhu ·časová koordinace ·cenové vedení. Vede ke kooperaci a koncentraci: hospodářské důvody snahy o omezení konkurence… Spontánní koordinace Smluvní koordinace BD05584_ Vznik: růst malé firmy rozšiřováním činností slučování více firem rozšiřování kapitálu bankami. Charakter: vlastní maloobchodní síť, velkoobchod, vlastní dopravní park někdy i výrobní závody, pražírny kávy… - Vysoce integrované obchodní organizace – obchodní řetězce Organizace: centrální koncepční řízení odborným managementem centralizace nákupu a skladování zboží, společný marketing, reklama a řízení cen, vlastní maloobchodní značky. - Nejznámější zástupci: společnosti OD, filiálkové společnosti (sítě supermarketů, hypermarketů, odborných velkoprodejen, diskontů), spotřební družstva (IKEA, Kaufland, Lidl, Globus, Billa, ….) Vysoce integrované obchodní organizace – obchodní řetězce Pořadí 2019/2017 Společnost Tržby celkem v mld. Kč, bez DPH (2017) Řetězec- počet vlastních prodejen k říjnu 2019 (2017) 1 (1) KAUFLAND ČESKÁ REPUBLIKA 57,69 (58,35) Kaufland 131 (127) 2 (4) LIDL ČESKÁ REPUBLIKA 52,31 (38,35) Lidl 249 (234) 3 (2) Albert Česká republika 49,76 (48,33) Albert hypermarket 90 (91), supermarket 235 (240) 4 (3) TESCO STORES CR 44,56 (44,42) Tesco hypermarket 75 (75), hypermarket Extra 9 (9), supermarket 59 (60), OD / City / My 4 (6), Expres 43 (46) 5 (6) PENNY MARKET 36,63 (31,99) Penny Market 381 (368) 6 (5) GECO 36,48 (32,97) Geco tabák-tisk 304 (277) 7 (7) MAKRO CASH & CARRY CR 29,95 (29,90) Makro 13 (13), Drive In 0 (2) 8 (9) BILLA 27,98 (22,76) Billa 224 (216), Billa stop & shop64 (43) 9 (8) GLOBUS ČR 23,05 (22,81) Globus (15), Globus Fresh 1 (0) 10 JIP VÝCHODOČESKÁ 13,20 (14,50) JIP 37 (39), Plus JIP 148 (115), Cash & Carry 12 (11) Nejoblíbenější řetězec: 1. LIDL, 2. KAFLAND, 3. Albert, 4. Tesco, 5. Glóbus (2019) Měření koncentrace v obchodě Existuje několik metod, např.: Koncentrační koeficient Herfindahlův-Hirschmanův index Koncentrační koeficient: Vzorec pro TOP 5: k 5 - koncentrační koeficient pro 5 největších firem na trhu x i - obrat i-té firmy, řadící se mezi pět největších firem odvětví x j - obrat j-té firmy odvětví (platí xi je podmnožinou xj). n - počet firem v odvětví. Vyjadřuje, jaký podíl má vybraný počet firem (1,3,5,10…) na celkovém dosahovaném obratu. Vyjadřuje se indexem nebo v %. Koncentrace maloobchodu (Planet Retail 2013,rychloobrátkové zboží) Země Koncentrační koeficient K1 K3 K5 Norsko 31 64 79 Dánsko 27 61 77 Švédsko 32 59 73 Švýcarsko 32 66 71 Belgie 22 55 70 Finsko 29 55 63 Rakousko 25 55 62 Slovinsko 26 47 60 Francie 17 41 60 Německo 20 44 59 Portugalsko 21 46 59 Slovensko 15 44 58 Španělsko 23 43 56 Nizozemí 26 43 55 Maďarsko 14 39 55 Velká Británie 20 40 54 Irsko 20 43 52 ČR 10 27 41 Řecko 10 25 36 Polsko 8 16 23 Herfindahlův-Hirschmanův index •Vyjadřuje váženou sumu tržních podílů všech firem v odvětví •Váhou jsou tržní podíly • v relativním vyjádření, vypočtené jako poměr obratu i-té firmy k celkovému obratu HHI: x i- obrat i-té firmy odvětví n - počet firem v odvětví. Hodnota HHI (body) Relevantní trh od do 0 1000 nekoncentrovaný 1001 1800 mírně koncentrovaný 1801 9999 vysoce koncentrovaný 10 000 monopolní Stupeň koncentrace trhu v závislosti na hodnotě HHI Příklad (modelová situace): V odvětví obchodu dané země máme v následující tabulce obrat 10 největších firem: Úkol: Vypočtěte k1, k5. Vypočtěte stupeň koncentrace trhu v závislosti na hodnotě HHI. Výpočet: Trh je vysoce koncentrovaný (1801-9999) Poř. Obrat (v tis. Kč) váha Váha krát 100 k5 ( )2 1 3 220 000 0.25 25 (k1) 625 2 3 210 000 0.25 25 625 3 3 200 000 0.25 25 625 4 2 180 000 0.17 17 289 5 170 000 0.01 1 93% 1 6 160 000 0.01 1 1 7 150 000 0.01 1 1 8 140 000 0.01 1 1 9 140 000 0.01 1 1 10 130 000 0.01 1 1 ∑ 12 700 000 Cca 1,0 100 2170 Formy koncentrace •Provozní a sortimentní •Prostorová •Organizační K zopakování: Provozní a sortimentní koncentrace-je charakteristická růstem průměrné velikosti prodejen i skladů. Jádrem maloobchodní sítě se tak stávají velkokapacitní prodejny typu supermarketů, hypermarketů a diskontů. Prostorová koncentrace-horizontální marketingové systémy představují prostorovou koncentraci – soustřeďováním jednotek na jednom místě (nákupní centra…). Prostorová koncentrace je spojená také s organizační koncentrací a obchodní gravitací. *Seznamte s grafem vývoje počtu velkokapacitních prodejen v ČR Seznamte s případovou studií Nielsen Shopper Trends. • Koncentrace OO - organizační Smluvní dohody o koordinaci a kooperaci Kapitálové propojení OS Kombinace obou předchozích forem Růst jedné firmy – získání významného postavení Horizontální kooperace Franchisingové řetězce Nákupní střediska – obchodní centra Regionální nákupní centra Skladové areály Factory Outlet Vertikální kooperace Nákupní družstva a svazy Smluvní kooperace mezi výrobci a obchodníky Dobrovolné řetězce Franchisingové řetězce Obchodní kontory-nákupní svazy Kartely a syndikáty Kartely a syndikáty Vznik: omezení konkurence, vylepšení pozice na trhu ● podmínkové, rabatové, cenové, či racionalizační kartely zaměřené na podmínky prodeje ● kartely specializační, oblastní, kvótní…, týkající se rozdělení trhů Schéma syndikátu: Podnik 1 Podnik 2 Podnik 3 S Y N D I K Á T zákazník O 1 Z 2 ZÚ (6) Ú 4 P 5 D 3 O 1 objednávka (1), Z 2 zakázka (2), D 3 dodávka (3), Ú4 účet, faktura (4), P 5 platba (5), ZÚ 6 zúčtování (6). Podnik 4 Praxe: Úřad pro ochranu hosp. soutěže Kartelový rejstřík Smluvní ujednání mezi výrobci a obchodníky Vznik: z iniciativy výrobce nebo maloobchodníka (prodej aut, kosmetiky) Výrobce: cenová vázanost, záruční opravy, obchodně politická prezentace, exkluzivity (výhradní zastoupení) Maloobchodník: maloobchodní značky. j0228965 j0400428 Vertikální kooperace Vertikální kooperace - Nákupní družstva a svazy Vznik: ze spotřebních družstev – nákupní družstva - nákupní svazy ● za účelem provádění společných činností a funkcí: ● ● vytvoření správního centra ● ● organizace centrálního nákupu ● ● společný výzkum trhu ● ● financování investic ● ● centrální vedení účetnictví apod. ● ● zúčtování za služby probíhá obvykle formou přirážky, která je závislá na výši obratu. Nejvíce jsou nákupní družstva a aliance rozšířená v Německu, Itálii, Holandsku, Dánsku a Švýcarsku. Nákupní aliance, obchodní aliance !!! * Seznamte se studií Značka COOP Vertikální kooperace - Dobrovolné řetězce Vznik: z iniciativy velkoobchodu, centrální nákup a efektní logistika. Výhody pro velkoobchod (zmenšení podnikatelského rizika, rozdělení zásobovaných oblastí) Výhody pro maloobchod (snížení nákladů na pořízení zásob a píosílení konkurenceschopnosti (cena a přístup k informacím). Nákupní aliance, obchodní aliance !!! Maloobchod je vázán pouze smlouvou, neztrácí svou právní a hospodářskou samostatnost. Negativum: Nestabilní struktura členů. * Seznamte se s případovou studií o řetězci SPAR. Vertikální kooperace - Franchisingové řetězce Vznik: za účelem větší stabilizace na trhu Oproti předchozím volnějším podobám kooperace se jedná o model velmi formalizovaný. Vztahy: franchisor (poskytovatel licence) a franchisant (právně samostatný obchodní subjekt) - Výrobce-maloobchod Výrobce-velkoobchod Velkoobchod-maloobchod Maloobchod-maloobchod (horizontální kooperace) Licence – se může týkat sortimentu, prostoru, poplatku či doby trvání… •Seznamte se s doplňujícími informacemi: příklady franchisingových řetězců v ČR. •Seznamte se s příklady podmínek franschisingu. Nákupní kontory – centrály – nejvyšší stupeň vert. kooperace Euro-kooperace - internacionální kontrola nákupu a prodeje - celoevropská podpora prodeje vlastních značek - snaha o vytváření jednotné cenové politiky,tvorba komunikačních sítí - vzájemná výměna dat o zboží i spotřebitelích a situacích na regionálních trzích. ●Německá skupina Rewe (Billa, Penny Market, Rewe), ● belgický Colruyt, švýcarská skupina Coop a italská síť Conad vytvořily strategickou alianci s názvem Core. Sídlí v Bruselu a po právní stránce jde o belgickou společnost. EMD (European Marketing Distribution A.G)- největší evropská nákupní aliance, Švýcarsko Aliance 13 členů, která pokrývá 250 maloobchodních řetězců s potravinami ve 20 zemích, představuje 55 000 prodejních míst a kumuluje potenciální spotřebitelský obrat 140 miliard EUR v Evropě. ● Austrálie, Rakousko, Bulharsko, Chorvatsko, Česká republika, Dánsko, Německo, Itálie, Nizozemí, Nový Zéland, Norsko, Polsko, Portugalsko, Rumunsko, Rusko, Slovensko, Španělsko, Jižní Korea, Švédsko, Švýcarsko. Horizontální kooperace Výroba Velkoobchod Maloobchod Spolupráce na stejném stupni logistického řetězce. Na úrovni maloobchodu (spolupráce na úrovni ulice nebo lokality, výstavba nákupních center, franchising). Faktory atraktivity NC -Faktory atraktivity NC – image centra, zábava, pohodlí, prostředí, bezpečnost, životní styl, časové úspory, architektura, bonusy a odměny…. Rozpracováno v plné verzi prezentace! – DÚ 3 Na úrovni velkoobchodu (výstavba skladových areálů, Industrie parků). - společné inženýrské sítě, komunikace, napojení na železniční vlečku, ostraha či provoz vrátnice … - někdy i drobná výroba Nový trend: výstavba nákupních center výrobních podniků: „Factory Outlet centra“. (Francie, Velká Británie, Španělsko, Turecko…) Freeport Fashion Outlet Fashion Arena Prague Outlet Doplňte si informace o sortimentní struktuře NC. Seznamte se s největšími NC v ČR Seznamte se s grafem ke snižování míry výnosnosti NC – velká konkurence. Dobrovolný úkol č. 3 Vyberte si na českém obchodním trhu nebo na zahraničním libovolné nákupní centrum a zkuste ho vyhodnotit podle faktorů atraktivity, resp. přiřadit mu faktory, které máme v předchozí tabulce jako vzor. Také tyto faktory můžete rozepsat. Rozsah: 0,5-1 stránka Termín odevzdání do 3. tutoriálu. Ostatní podmínky jsou stejné. . Cílem přednášky je aplikovat základy obecného personálního managementu na podmínky obchodních organizací a seznámit se se specifiky jejich personálního řízení Halina Starzyczná Garant předmětu Řízení lidských zdrojů v obchodní organizaci •Klíčové otázky personálního řízení (obecně, k zopakování) •Plánování lidských zdrojů •Tvorba objemu a struktury obchodního personálu /TOAS/ • Plánování lidských zdrojů (jaká organizace a jaké formy organizace práce odpovídají zvolené strategii, jaký vývoj zaměstnanosti budeme potřebovat) Tvorba objemu a struktury personálu (nábor, výběr a přijímání pracovníků, jejich rozmisťování, výcvik a posléze propuštění a rozvázaní pracovního poměru) Mzdová politika a vedení pracovníků (mzdová úroveň odpovídající naší strategii, hodnocení pracovníků, formy spoluúčasti na rozhodování) Tvorba pracovních podmínek ( od ekonomických podmínek až po zvážení sociálního programu) Systém personálních informací (sledování personálních nákladů, výkonů a odměňování). Klíčové otázky personálního řízení Zopakujme si !!! j0311540[1] Růžový ubrousek Analýza vnějších vlivů Analýza vnitřních vlivů Rozbor a stanovení budoucích požadavků Plánování lidských zdrojů Východiska potřeb firmy Analýza vnějších vlivů Analýzu provádíme jak v širších, tak užších souvislostech: Širší souvislosti (pro každou firmu) Ekonomické a sociální podmínky regionu Stav zaměstnanosti v regionu Daňové úlevy Omezení zákoníku práce Úroveň minimální mzdy. j0215547 Užší souvislosti (specifické pro OO) Dlouhodobý trend vývoje zaměstnanosti v obchodě Feminizace obchodu Existence volných zdrojů práce Charakter práce Ukazatel obslužného standardu. j0409096 Ukazatel obslužného standardu Vyjadřuje: počet obyvatel na 1 pracovníka v obchodě (čím je nižší tím lépe) nebo počet pracovníků v obchodě na 1000 obyvatel (relativně žádoucí je jeho růst). Místní (prostorové) vymezení se vztahuje k určité zemi, regionu, či sídelnímu útvaru. Časové vymezení umožňuje vytvářet srovnatelné časové řady místně odlišných lokalit. Sortimentní vymezení se vyjadřuje za celý sortiment nebo jeho sortimentní skupiny (např. potravinářský a nepotravinářský). Rok Země, oblast Os 1902 (R-U) Z toho: České země 45,9 Morava 52,1 Slezsko 61,7 Rakousko-Uhersko 46,3 1930 První republika České země 31,5 Rakousko 28,6 Německo 25,5 OS - (počet obyv./1 prac. v obchodě) Časové a prostorové srovnání obslužného standardu v obchodě 1970 CPE České země 26,6 Rakousko 17,5 NSR 15,8 NDR 19,3 1980 CPE České země 23,3 Rakousko 17,5 NSR 17,0 NDR 18,0 1990 České země 21,1 2006 2015 ČR ČR 14,3 14,9 Pramen: Vlastní výpočty dle Österreichische Statistik 1900,1930 a Ročenek vnitřního obchodu v jednotlivých letech Statistika po roce 1990 je velmi nepravidelná, takže souvislé časové řady nelze vytvořit! Pozn.: Od roku 2015 se OS příliš nemění. Počet pracovníků v obchodě: 2015 – 708 843 Počet obyvatel: 10 538 275 OS 14,9 Seznamte se s dalšími příklady – úplné prezentace Analýza vnitřních vlivů (zdrojů) a rozbor budoucích požadavků Analýza současného stavu – potenciálu kvalitativní stránka kvantitativní stránka Disponibilní zdroje Potřebná kvalifikace Potřebné počty Budoucí požadavky tempo růstu sítě provozoven, plán obratu, rozpočet organizace OF změny v technologii dosahovaná produktivita práce Plán personálního zajištění s různým časovým horizontem (toas) Metody odhadu počtu pracovníků (nosné profese) a)Zavedená firma (prodejna) - prognózy v čase - závislost počtu pracovníků na jiných proměnných - přímé metody, časové studie, standard výkonu (norma). b) Nově vzniklá firma (prodejna) - expertní metody - analogie j0406264[1] j0345890[1] * Modelovou úlohu pro výpočet pracovníků pro zavedenou prodejnu máte v úplné prezentaci. Tvorba objemu a struktury obchodního personálu (Toas) - zahrnuje nábor, výběr a přijímání pracovníků, rozmísťování, výcvik a propouštění Znaky sociálně profesních skupin v obchodě Objem počtu pracovníků rozdílné počty v MO (70%), ve VO (20%) a správě (10%) Charakter práce vysoká míra kontaktu se zákazníkem u nosných profesí, psychika, fyzická mobilita Nároky na profese z hlediska pracovních postupů a režimů rozdílnost směn mezi MO, VO a správou Pracovní podmínky a vybavenost pracovišť rozdílné technické, ekonomické, fyzikální a sociální podmínky…. Racionalizace práce změny forem prodeje, technologie, elektronizace pohybu zboží, informací… Kvalifikace pracovníků v obchodě Manažérské vlastnosti Získané znalosti a dovednosti (vzdělání a schopnost využít znalosti v praxi) Universální vlastnosti, umění využít znalostí odborníků: Vrozené (potřeba řídit a umění vcítit se do potřeb spolupracovníků… j0283997 Manažer ·Vrozené (asertivita, cit pro obchod, pro potřeby druhých, přirozené sebevědomí….) ·Získané znalosti a dovednosti: 1 rozvinutelné prodejní schopnosti (vyjadřovací schopnosti, vystupování, takt, přesvědčivost, psychologie osobnosti i prodeje…) 2 odborné znalosti produktů (firmy, zboží, obchodních podmínek). Obchodník Vychází z profesiogramu: Činnost a vykonávaná funkce Kvalifikace a další požadavky Prostředí a podmínky práce (fyzikální, ohrožení ...) Profesiogram …………………… …………………… …………………… …………………… …………………… Profesiogram slouží k sestavení náplně práce, se kterou má být pracovník seznámen na začátku pracovního poměru. !!!!! Kvalitativní stránka plánu personálního zajištění Kdo? Jaké kvalifikace? Kam? Obchodní manuál a jeho možné náležitosti Organizace firmy – organizační schéma firmy Významné firemní výdaje – historie firmy, její hlavní cíle marketingová filosofie, struktura sortimentu Katalogy a ceníky- obchodní podmínky, (platební, dodací, přepravní, rabaty, servis…) Zákazníci - adresy, telefony, jejich přání, znalost konkurence, informace o vývoji trhu,… Propagace a reklama – propagační materiály, vzorky, propagační brožury Prodejní technika – prodejní pomůcky, vzorky formulářů, příklady vedení prodejního rozhovoru, obchodního jednání, či sestavení obchodních nabídek a korespondence… . Cílem přednášky je specifikovat podmínky odměňování pracovníků v obchodě Halina Starzyczná Garant předmětu Mzdové systémy v obchodě a pracovní motivace •Základní právní normy •Požadavky na mzdový systém •Mzdové formy v obchodě •Mzdová diferenciace (informativně) Základní právní normy mzdové politiky v ČR · Zákon o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku · · Zákon o kolektivním vyjednávání · · Nařízení vlády o stanovení minimálních tarifů a mzdového zvýhodnění za práci ve ztíženém a zdraví škodlivém prostředí · · Nařízení vlády o minimální mzdě…. j0282993 Prestiž obchodu roste a s ním i průměrné mzdy, i když nedosahují průměru v NH: ROK % poměr průměrné mzdy v obchodě proti průměru v NH 1955 83,1 1960 80,8 1970 84,2 1980 82,4 1995 (G) 88,1 2000 98,5 2003 94,7 2004 94,1 2005 92,7 2010 91,1 (21 683 Kč) 2014 2016 2018 (2.pol) 93,2 (23 428 Kč) 93,0 (25 390 Kč), NH 27 297 Kč ) 93,0 (29 485 Kč), (NH 31 851 Kč) Reálná situace v maloobchodě ČR - vývoj Typ prodavače Průměrná hrubá mzda za jednotlivá období v Kč 2000 2004 2008 2012 2016 2018* Prodavači v obchodech celkově 10 246 12 114 14 842 14 205 17 995 21 218 Prodavač smíšeného zboží 8 956 10 867 14 897 15 610 18 452 21 546 Prodavač potravinářského zboží 9 171 12 201 14 721 12 741 16 217 20 449 * Seznamte se s reálnou situací v maloobchodě v roce 2018. Požadavky na mzdový systém · objektivní kritéria odměňování pro jednotlivé sociálně - profesní skupiny · · diferencování mezd pro nejlepší a nejhorší pracovníky · ·plánování kritérií pro platový postup · ·mimořádné odměny pro mimořádné výkony · ·posilování vztahu pracovníků k firmě. • Způsoby motivace prodejců - mzdové formy v obchodě Přímá stimulace (peněžní) Systém pevné tarifní mzdy Systém provizí Kombinované systémy j0424784 Nepřímá stimulace Peněžní Nepeněžní Kdy volíme pevnou mzdu v obchodě ? rámcový odhad mezd nepřímé ovlivňování mezd velké sezónní výkyvy. j0424784 Výhody: -známé mzdové náklady -jistota pro pracovníka -zjednodušení práce účetních, administračně nenáročná evidence - jednodušší kontrola. Nevýhody: -fixování nákladů na pracovní sílu (prodáváme-vyplácíme, neprodáváme – vyplácíme) -nestimulace pracovních výkonů -relativní fixnost nákladů (změny vlivem odborů…kolektivní vyjednávání) -nemožnost diferenciace mezi výkonem pracovníků. Kdy volíme provizi ? Přesnější odhad mezd a menší sezónní výkyvy Možnost diferenciace mezd Povaha provize: • % z dosaženého obratu ·pevná částka za jednotku prodaného množství j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 j0283574 Výhody provize ●silná motivace prodeje · variabilnost nákladů pro zaměstnavatele: ●nerealizuje li se obrat – nemusí se ani vyplácet provize. Nevýhody provize · nátlakové metody · preferování prodeje zboží ve vyšších cenách · závislost prodeje na konjunktuře. Kdy volíme kombinovaný systém ? ·Pevná mzda a provize, odměna ·Pevná mzda a systém cílových odměn a prémií s krátkodobým, střednědobým či ročním dosahem. j0236256 Prémie - splnění plánu obratu celkového prodeje, splnění plánu obratu určitého zboží, realizace speciálních akcí, získávání zákazníků… Když chceme eliminovat nevýhody předchozích dvou forem. Nepřímá peněžní a nepeněžní stimulace - benefity Nejlepší prodejce roku, nejlepší prodejna roku Využívání firemních symbolů pro osobní potřebu Podíly na hospodářském výsledku, bezplatné získání akcií firmy, připlácení na zdravotní a sociální pojištění, důchodové připojištění… Možnost dalšího vzdělávání, členské příspěvky v prestižních organizacích Zvláštní dovolená, využívání rekreačních zařízení firmy Úvěrové systémy pro zaměstnance, půjčky, slevy na zboží * Seznamte se případovou studií týkající se odměňování pracovníků ve firmě Baťa. Děkuji za pozornost Halina Starzyczná