Organizování a modelování organizačních struktur v obchodě Halina Starzyczná Garant předmětu . Cílem přednášky je charakterizovat fáze vývoje obchodních organizací a identifikovat příčiny krizí a možnosti růstu Halina Starzyczná Garant předmětu Organizování a modelování organizačních struktur v obchodě Organizování a modelování organizačních struktur v obchodě . •Základní fáze organizačního vývoje obchodní organizace •Vlastní generace organizace obchodní firmy •Fáze vývoje a jejich charakteristika •Specifika vývoje obchodní organizace Struktura přednášky Pionýrská fáze Organizační fáze Integrační fáze Základní fáze organizačního vývoje OO Generace organizace fáze 1 fáze 2 fáze 3 fáze 4 fáze 5 velikost 1: krize vedení 2: krize řízení 3: krize kontroly 4: krize správy 4: růst díky koordinaci 3: růst díky decentralizaci 2: růst díky řízení 5: růst díky strategii 1: růst díky kreativitě HS Divize… SBU 1. fáze (pionýrská) Růst díky kreativitě majitele Podnik se zvětšuje, rostou výkony (tržby) Zvětšuje se počet provozních jednotek (prodejen, skladů) Liniová struktura - vedoucí řídí pracovníky. Krize vedení Nezvládnutí řízení celého podniku majitelem Potřeba dalších pracovníků. j0283591 2. fáze (organizační) Růst díky řízení - dělbě práce, kompetencím, pravomocím, vymezení odpovědnosti pracovníků, způsobu odměňování a kontroly Zorganizování firmy: Funkcionální organizační struktura (liniově štábní struktura) Využívání jednotlivých marketingových nástrojů Propracovanější roční plány či delší predikce. j0351873 2. fáze (organizační) n Funkcionální organizace je výhodná za určitých okolností: n Existuje-li v relativně stabilním prostředí, kde je nižší konkurence, s nepříliš velkými změnami v poptávce a struktuře potřeb dodavatelů a odběratelů. n Má-li firma nižší počet stupňů řízení. Hluboká dělba práce totiž koncentruje rozhodovací pravomoci do rukou TOP managementu. j0351873 2. fáze (organizační) Krize řízení Přetížení TOP managementu, růst počtu pracovníků na středním stupni Neúnosnost rozpětí řízení Snižuje se kontrola, pomalý tok informací, nepružné řízení Pokles motivace pracovníků Konflikty způsobuje silné konkurenční prostředí a proměnlivé potřeby zákazníků Konflikty mezi finančním a marketingovým oddělením. Bariéry funkcionální organizace maloobchodní firmy TOP Střední stupeň Základní stupeň optimální stav reálný stav bariéra Příklad funkcionální organizace maloobchodní firmy organizace MO provozu kontrola jakosti zboží oblastní vedoucí organizace a řízení marketing cenová politika propagace a PR skupina MOJ A výzkum trhu skupina MOJ B skupina MOJ C prodej dovoz nákup z tuzemska logistika doprava automatické zpracování dat údržba a opravy tvorba MO sítě ekonom.,fin. plánování financování účetnictví mzdy statistika a operativní evidence personal. výchova, vzdělávání výběr, hodnocení a odměňování pracovníků osobní agendy sociální služby pracovní podmínky ředitel právník kontrola sekretariát Rostoucí střední stupeň 3. fáze (integrační) •Růst díky decentralizaci •Tržní expanze (získání významného postavení v určitém segmentu) •Přesun některých rozhodnutí z centrály na nižší články •Věcná dělba práce (podle výrobků, trhů, zákazníků, oblasti…) •Zaměstnanci nejsou již jen objektem řízení - spoluúčast na řízení •Vznik autonomních celků - hospodářská střediska – Profit Centra (PC – středisko maloobchodu) nebo nákladová střediska (mají jen náklady). j0412590 Nejnižší stupeň 3. fáze (integrační) •Zaměstnanci nejsou již jen objektem řízení -spoluúčast – většinou finanční povaha -zaměstnanecké akcie, -podnikové penzijní fondy -Příklady: -Japonsko, VB, Francie -velké a úspěšné nadnárodní podniky - Microsoft, Toyota, … j0412590 ředitel štábní útvary centrály: výcvik personálu ceny propagace organizace a řízení prodeje nákup manažer pro střední Čechy manažer pro jižní Čechy manažer pro Prahu centrální služby: centrální výzkum centrální kontrola centrální financování atd. Profit - Centrum Příklad organizační struktury s PC (věcná dělba práce dle oblastí) Středisko maloobchodu Středisko velkoobchodu Profit Centrum - hospodářské středisko •měřitelné vstupy a výstupy, •účtování za vnitropodnikové ceny s ostatními PC •hodnocení dle zisku •vymezené pravomoci vedoucího podnikovými směrnicemi a financemi • PC rozhoduje o dodavatelích, cenách, formách podpory prodeje, distribuci •investice řeší centrála. Profit Centrum - hospodářské středisko Pozitiva - posílení zainteresovanosti pracovníků - růst výkonů - stanovení míry samostatnosti. - Profit Centrum- hospodářské středisko Negativa -rozhodování dobré pro PC ne pro celou firmu - preference menšího rizika - vylepšování ročního výsledku. Nákladové středisko •Nákladová střediska sledují pouze náklady a jejich nepřekračování • •Vyskytují se ve správních a dalších činnostech organizací, které nevykazují žádné výnosy • •Jedná se např. o tyto oblasti - školicí střediska, IT oddělení, oddělení kvality, finanční oddělení apod. 3. fáze (integrační) Krize kontroly Velké množství překrývajících se hospodářských středisek Konkurence mezi hospodářskými středisky- poškozující celou firmu Nejnižší stupeň 4. fáze (integrační) Růst díky koordinaci Zjednodušení organizace a koordinace všech organizačních jednotek firmy Vytvoření samostatných divizí nebo založení dceřiných společností s vlastní právní subjektivitou. AG00120_ Prostřední stupeň Znaky divize •Věcná dělba práce (nejčastěji sortiment, zákazník, velké organizace volí územní přístup) •Odpovědnost za nákup a prodej, vybavenost potřebnými správními útvary od plánování, marketingu, ekonomiky • až po personální oddělení •Expanzivní strategie •Funguje jako finanční holding nebo řídící holding. • • Finanční holding může sdružovat více předmětů podnikání – není třeba jejich činnosti koordinovat Řídící holding má jeden předmět podnikání – je koordinován ! (organizační, ekonomická k.) Příklad divizionální struktury maloobchodní firmy – sortimentní zaměření Organizační koordinace: Centralizace určitých činností Mandátový systém Vyčlenění společných činností do zvláštní divize Ekonomická koordinace: Vnitropodnikové plánování Sestavování rozpočtů Zadávání závazných ukazatelů Organizace nákupů Jak koordinovat činnosti? Organizační koordinace: Centralizace určitých činností - některé činnosti jako např. nákup a skladování zboží v centrálním skladu, vytváření finančních rezerv se zajišťuje společně prostřednictvím centrály. Organizační koordinace: Mandátový systém - určitou činnost můžeme z hospodárných důvodů zařadit do některé divize, přičemž tato ji bude zajišťovat pro všechny (např. projektování prodejen). Organizační koordinace: Vyčlenění společných činností do zvláštní divize - např. vznik divize pouze pro maloobchodní činnost, velkoobchodní činnost nebo dopravní činnosti. Ekonomická koordinace: vnitropodnikové plánování sestavování rozpočtů zadávání závazných ukazatelů (např. zisk, náklady, centrální tvorba cen apod.) Proces nákupu Organizace nákupu: -centralizovaný nákup (centrála nakupuje ve velkém) -decentralizovaný nákup (na úrovni každé autonomní jednotky) -kombinovaný nákup (nakupuje centrála i autonomní jednotka v regionu) Proces nákupu Centralizovaný nákup - výhody – centrální útvar Příznivější dodací podmínky, využít množstevní rabaty a optimalizovat logistické řešení. To příznivě působí na náklady na udržení zásob. Způsob přidělování zboží divizím z centrálního skladu má charakter: -standardní automatické objednávky (pro zboží nepodléhající příliš sezónním vlivům a módě) -osobního objednávání módního a sezónního zboží vedoucími divizí. -Př.: COOP CENTRUM, COOP MORAVA Proces nákupu Centralizovaný nákup - nevýhody • menší pružnost při řešení změn potřeb; • vyšší opatřovací náklady (dopravné, manipulační náklady); • zdlouhavější informační toky; • časově náročná spolupráce mezi decentralizovanými jednotkami a centralizovaným nákupem. Proces nákupu Decentralizovaný nákup - Každá vnitřní jednotka (divize, filiálka, případně i prodejna) si nakupuje zboží samostatně, zpravidla v rámci svého akčního rádia. Proces nákupu Kombinovaný nákup Preferují zejména velké maloobchodní společnosti s provozními jednotkami, které jsou rozptýlené na velkém území. Centralizovaný nákup doplňuje decentralizovaný systém, který je založen na přímých dodávkách týkajícího se rychle kazícího se zboží, případně zboží regionálního charakteru, který je odrazem tradic a zvyklostí lokality. 4. fáze (integrační) Krize správy Rozmístění OJ po celém světě neumožňuje strategické řízení z centrály Složitá organizační struktura a kapitálové vazby TOP management - Bariéry získání relevantních informací o obchodech. - Prostřední stupeň 5.fáze vývoje (poslední fáze integrační) Růst (díky dobře formulované strategii) -vznik strategických podnikatelských jednotek (Strategy Business Units - SBU) -strategické plánování je prováděno i na úrovni nižší než centrální -strategické plánování je blíže k zákazníkovi -strategické plánování je blíže konkrétnímu zahraničnímu trhu -specifická konkurence - -typické pro multinacionální (Walmart-dokonce na různých trzích podniká pod jinými jmény (ve Spojeném království jako ASDA, v Mexiku jako Walmex, v Japonsku jako Seiyu). -a transnacionální firmy (C&A, prodávající oblečení v různých zemích, v nichž zastává různé postavení). j0236205 Nejvyšší stupeň 5.fáze vývoje (integrační) Růst VZNIK SBU: n spojením celých divizí se stejným tržním segmentem n spojením určitých částí divizí se stejným tržním segmentem n nové SBU mohou být totožné s divizemi nebo dceřinými společnostmi. - - j0236205 Nejvyšší stupeň Možné varianty vytvoření SBU v OO reorganizací divizionální struktury diskontní PJ sort. A DIVIZE 1 DIVIZE 4 DIVIZE 3 DIVIZE 2 DIVIZE 5 CENTRÁLA special. PJ sort. D ……… diskontní PJ sort. B diskontní PJ sort. B special. PJ sort. B special. PJ sort. C special. PJ sort. D SBU 1 SBU 2 SBU 3 SBU 4 SBU 5 5.fáze vývoje (integrační)- globální organizace Růst -nerozlišují domácí a zahraniční divize -zahrnují globální strategické podnikatelské jednotky, centrální vedení a centrální služby, regionální a místní vedení - globální značky, standardizace prodeje. j0236205 Nejvyšší stupeň 5.fáze vývoje (integrační)- globální organizace Růst globální značky, standardizace prodeje, - centrální vedení formuluje strategická rozhodnutí a poskytuje je svým pobočkám -regionální vedení rozvíjí místní trh, případně ho přizpůsobuje místním podmínkám, pokud nebudou narušeny strategické principy firmy. Př.: Mc Donald, IKEA, Bennetton Přizpůsobení trhu: Francie-oblíbené saláty a čerstvé ovoce, Vídeň-místní káva Mc Café, Indie-skopový Mahárádža Mac, Japonsko-Tatsua Burger, Saudská Arábie-sendvič Mc Arabia. j0236205 Nejvyšší stupeň Marks & Spencer – historický vývoj – případová studie n1884 Pionýrská a organizační fáze n Michael Marks otevřel stánek v malebném anglickém Leedsu. n Pár let nato se spojil s Thomasem Spencerem, který do obchodu investoval tehdy nemalou částku 300 liber, a obchod Marks & Spencer byl na světě. n Rychle prosperoval a další pobočky na sebe nenechaly dlouho čekat. n V roce 1903 pak společnost Marks & Spencer vznikla oficiálně. 1934 n Obchodům Marks & Spencer se dařilo, přežily velkou hospodářskou krizi i válku. n Díky nabídce kvalitního oblečení za cenu, kterou si lidé moli dovolit i v této těžké době. n První britský prodejce s vlastní vědeckou laboratoří pro vývoj nových materiálů. n Marks & Spencer – historický vývoj – případová studie n 1947 nNa trhu s potravinami to nebylo zrovna jednoduché. Druhá světová válka znamenala ve Velké Británii zavedení přídělového systému. Ten se ale nevztahoval na restaurace, a tak lidé začali více jíst venku. Marks & Spencer nelenil a do roku 1947 vytvořil uvnitř svých prodejen 82 kaváren. nJako úplně první obchod na svých výrobcích prokázal čerstvost tím, že uvedl datum spotřeby. n1947 představil svou pilotní kolekci spodního prádla. V 50. a 60. letech experimentoval v oblasti výroby textilií a vyvinul nové odolné tkaniny. n 1972 Integrační fáze n V 70. letech se Marks & Spencer poprvé podíval za hranice. n Dalším průkopnickým počinem bylo představení mražených potravin roku 1972. n První obchody mimo Británii otevřel v Kanadě a ve Francii. V 80. a 90. letech pak začal spolupracovat se známými designéry a upevnil svoji pozici na poli módy. n Zahájil spolupráci s první supermodelkou – tváří kampaně se stala Claudia Schiffer. Ve spolupráci se známými osobnostmi pokračujeme dodnes. Marks & Spencer – dnes – případová studie n No a dnes? n Dnes je svět Marks & Spencer tvořen 480 prodejnami n v 59 zemích po celé Evropě, na Středním východě a v Asii, jedna je dokonce až na Bermudách, působí i v ČR n Pandemie významně narušila byznys kamenných prodejen po celém světě. S jejími dopady bojuje i britský řetězec Marks & Spencer, který oznámil propouštění. Jeho hlavním plánem je přejít do online prostředí. nNa kamenné prodejny s oděvy udeřila koronavirová nákaza obzvláště ničivě a po celém světě. Prodejci módy a obuvi v současnosti končí i v českých obchodních centrech. „Z Česka se nedávno stáhl třeba francouzský oděvní řetězec Camaieu, jenž tu provozoval skoro třicet kamenných obchodů. n n Blíže: https://marks-and-spencer.jobs.cz/#section-6 n DÚ č. 2 n Najděte na maloobchodním trhu firmu, která si prošla všemi vývojovými fázemi od pionýrské až po integrační - expandovala v určitém tržním segmentu doma a pak v zahraničí. n Charakterizujte její historický vývoj a současnou situaci. Vliv pandemie. n Podle vzoru firmy Marks & Spencer. n n Zpracujte do příštího tutoriálu. Úkoly můžete odevzdávat do IS do odevzdávárny: https://is.slu.cz/auth/el/opf/zima2020/PEMNPOOR/ode/ n Dokument označte názvem: Příjmení, přednáška-DÚ 2 n n Shrnutí přednášky •Základní fáze organizačního vývoje obchodní organizace (pionýrská, organizační a integrační) •Vlastní generace organizace obchodní firmy (střídání období krizí a období růstu) •Fáze vývoje a jejich charakteristika •Specifika vývoje obchodní organizace