Logistika I. – akademický rok 2020/2021 Ing. Petr Seďa, Ph.D.
2. POSTAVENÍ A VÝZNAM LOGISTIKY V EKONOMICE
2.1 Stručná charakteristika logistiky jako vědní i pragmatické discipliny:
Logistika se zabývá:
• optimální geografickou lokalizací (umístěním, rozmístěním) logistických systémů,
• jejich vnějším a vnitřním prostorovým, technickým (věcným) a funkčním uspořádáním,
• navrhováním a zaváděním logistických systémů řízení (výběrem metod a algoritmů
řízení a plánování, výběrem vhodného logistického informačního a komunikačního
systému atd.),
• prognózováním, plánováním, rozhodováním (operativním řízením), zabezpečováním
(realizací), monitorováním (evidencí a archivací) a průběžným hodnocením logistických
výkonů (logistickým controlingem),
• komplexním hodnocením výkonnosti a efektivnosti logistických systémů (např.
logistickým auditem, udělováním certifikací k výkonům logistických služeb apod.),
• tvorbou a aktualizací normové a normativní základny logistiky,
• tvorbou a aktualizací informační a datové základny logistických funkcí,
• výukou, výcvikem, hodnocením a udělováním certifikací pracovníkům v logistických
funkcích.
Logistika je interdisciplinární vědní obor, ve kterém se prolínají poznatky a přístupy mnoha
vědních disciplin, a to jak technického, ekonomického, systémového a jiného charakteru.
Logistika je nejen oblastí vhodnou pro aplikace kvantitativních metod (matematickoekonomických
a statistických, operačního výzkumu, simulačních, heuristických atd.), ale i
pro jejich další rozvoj. Kromě praktických aplikačních problémů existují v logistice i
problémy teoretické, pro které jsou postupně vytvářeny nové koncepce a principy (např.
principy JIT, PULL, PUSH a d.) a jim odpovídající metodologický aparát.
Rozvoj logistiky, ke kterému dochází v posledních letech, vyvolává zájem o logistické
metody řízení uplatňující se v širokém měřítku od zavádění nových technologických a
strategických koncepcí až po vznik nových generací informačních systémů. S tím souvisí i
rostoucí potřeba využívání kvantitativních metod k řešení logistických problémů, a to
zejména v těch oblastech logistiky, ve kterých již nepostačuje pouhý empirický přístup, ale je
pociťována potřeba doplnění o exaktní a teoreticky zdůvodněné postupy. Jednou z
důležitých problémových oblastí, kde již nepostačuje běžný rozsah zkušeností a praktických
znalostí fungování logistických systémů a která vyžaduje teoreticky založené postupy, je
oblast strategického rozhodování v logistice a s tím spojené problémy ekonomických kriterií
efektivního fungování logistických systémů.
V posledních letech u nás i ve světě roste význam logistiky a logistických metod řízení.
Logistika není zcela nový obor. Řízení toků materiálů a zboží, jejich dočasné skladování,
přeprava, manipulace s materiálem a zbožím, balení, třídění a distribuce existovaly
odedávna. Nové je spíše označení slovem "logistika", které postupně nahradilo používaní
ekvivalentních, ale dílčích pojetí jako jsou "fyzická distribuce", "skladové hospodářství",
"manipulace s materiálem“ apod. Používání těchto dílčích pojmů zůstalo ovšem zachováno s
tím, že slovem "logistika" klademe důraz na jejich integraci, celistvost a systémové pojetí.
Logistika I. – akademický rok 2020/2021 Ing. Petr Seďa, Ph.D.
Před vznikem logistického pojetí řízení toků materiálů a zboží nebyla vždy dostatečně
zdůrazňována otázka celkovosti (systémovosti), a tak se mnohdy při řešení problémů
souvisejících s řízením toků materiálů a zboží prosazovala různá "racionální", avšak dílčí
hlediska, jako např. optimalizace zásob pomocí matematických modelů, optimalizace
dopravy, komplexní automatizace skladů, atp. Každé z těchto dílčích hledisek bylo sice do
jisté míry oprávněné, ale mnohdy znamenalo prosazení dílčí optimality na úkor celkové
efektivnosti. Optimální fungování celku nelze totiž zabezpečit prostou optimalizací jeho
dílčích subsystémů (platí zde mnohem složitější a dynamicky se rozvíjející vztahy).
Logistické pojetí se postupně prosadilo teprve v posledních desetiletích. Požadavky praxe
ukázaly, že racionalizace dílčích procesů a článků, jimiž postupně prochází transformace
hmotných produktů (počínaje od těžby surovin až po konečného spotřebitele) dosud
nevedla k podstatnému či očekávanému zpružnění a zrychlení pohybu materiálů a zboží, ani
k jeho zhospodárnění. Ukázalo se, že je nutné uceleně (systémově) řešit nejen veškeré fyzické
operace (např. technologicko-výrobní operace, skladování, manipulaci s materiálem,
dopravu, balení atd.), ale též veškeré informační a rozhodovací operace (plánování, evidenci,
kontrolu, přijímání objednávek, navrhování výrobků či technologie výroby, sledování
postupu zpracování zakázek, nákupu, prodeje atd.), a to v celkovém rámci výrobních a
oběhových procesů daného logistického systému.
2.2 Ekonomické aspekty logistiky
V reálných logistických systémech probíhají a jsou vzájemně propojeny hmotné, technické,
ekonomické, informační a řídící (rozhodovací) procesy. Z ekonomického hlediska v nich
dochází k postupným transformačním procesům, které lze označit jako procesy výroby,
oběhu (směny a distribuce) a spotřeby zboží.
Výroba: Ve výrobě dochází k vytváření zboží, a to různými procesy kvalitativní přeměny
vstupních prvků: např. těžbou (v těžebním průmyslu), pěstováním a chovem (v
zemědělství), sběrem (např. lesních plodin, nerostů, či pod.), zpracováním (ve
zpracovatelském průmyslu), úpravou (balením, tříděním zboží atd. jako dokončování
výrobního procesu) apod. Jedná se o postupnou transformaci s využitím:
• materiálních vstupních prvků (surovin, materiálů, polotovarů, součástí, energie,
paliv, obchodního zboží, obalů atd.),
• prvků výrobně-technické infrastruktury (výrobních strojů a zařízení, dopravních a
skladovacích zařízení atd.),
• lidské činnosti (tj. práce fyzické a duševní, managementu atd.),
• informací (ve smyslu zpracování údajů, využití znalostí a metod apod.),
a vytvoření zboží jako výsledku výrobního procesu. Zboží má mnoho stránek: technickou,
funkční, vzhledovou, cenovou, nákladovou atd. Výrobní proces lze chápat jako jednotu
procesů technických, technologických, logistických, ekonomických, obchodních,
informačních apod. Z časového hlediska bychom mohli rozlišit tyto fáze výrobního procesu:
• předvýrobní fáze (např. obchodní a technické vyjasnění zakázky, technická a
technologická příprava výrobku a výroby, výroba modelů a prototypů, pořízení
materiálů, surovin a dalších nezbytných vstupních prvků pro uskutečnění výroby,
školení a výcvik pracovníků atd.),
Logistika I. – akademický rok 2020/2021 Ing. Petr Seďa, Ph.D.
• výrobní fáze, kdy v průběhu výrobně-technologického procesu dochází k vlastní
kvalitativní přeměně vstupních prvků na výsledné výstupy (hotové výrobky),
• povýrobní fáze, ve které dochází k prodeji a distribuci zboží (kontrole, balení,
expedici, dopravě apod.).
Z hlediska fyzických (tj. hmotných a časově prostorových) přeměn lze výrobní proces
rozdělit na 2 skupiny dílčích procesů:
• technologicko-výrobní procesy (jejichž účelem je kvalitativní změna vstupních
prvků na výstupní, a to přeměnou tvarových, fyzikálních, chemických či
biologických vlastností),
• logistické procesy, ve kterých se zpravidla nemění fyzikálně-technické vlastnosti
výrobku, materiálu či pod., ale mění se pouze jejich vlastnosti časové a prostorové.
V průběhu logistických procesů dochází k pohybu hmotných prvků (tj. jejich
prostorové transformaci, např. při dopravě a manipulaci), k čekání (tj. jejich časové
transformaci: fronty, skladování), k úpravě (třídění a balení atp.).
U nejvyspělejších zemí zaujímají největší podíl z ceny výrobku právě náklady na oběh, a
nikoliv náklady na výrobu. To nasvědčuje tomu, že investice či náklady vložené do zlepšení
účinnosti logistických procesů, které vytvářejí převážnou část nákladů oběhu, mohou
podstatně přispět k ekonomické efektivnosti.
Oběh: Oběhem rozumíme procesy postupného pohybu zboží (výrobků) směrem od výrobců
k zákazníkům. Jedná se o procesy, které nemají výrobně-technologickou povahu (tj. v
podstatě neměnící množství, kvalitu materiálu či výrobků), skládající se z procesů třídění,
ukládání, skladování, manipulace, balení, dopravy, atd. Kromě hmotných (fyzických)
procesů (skladování, přeprava, třídění a úprava zboží) zde probíhají i procesy nehmotné,
jako např. procesy hodnotové1 (hodnota přidaná logistickými operacemi, tj. dopravou,
úpravou, tříděním zboží v distribučních skladech; není výjimkou, že v praxi dochází
dokonce i ke snížení hodnoty zboží, tj. znehodnocení v důsledku nesprávně prováděných
logistických operací), procesy změny vlastnictví či dispozičních práv (vyplývající z procesů
směny, tj. koupě a prodeje zboží, nebo změny dispozičních práv a povinností vůči zboží) a
dále procesy rozhodovací a informační. Logistické procesy jsou důležitým spojovacím
článkem mezi výrobou a konečným spotřebitelem. Maloobchodní, velkoobchodní, spediční
(zasílatelské) a dopravní činnosti spolu s oběhovými činnostmi výrobců tvoří vzájemně
propojený celek, který se skládá z jednotlivých logistických řetězců (např. od výrobců
surovin k výrobcům materiálů, od výrobců materiálů k výrobcům součástí, od výrobců
součástí k výrobcům finálních produktů, od výrobců finálních produktů ke konečnému
spotřebiteli). Tyto logistické řetězce však nelze chápat jako navzájem izolované, nýbrž jako
místně či časově propojené a na sebe navazující toky různých materiálů a zboží
procházejících v určitém čase společnými místy, dopravními cestami, skladovými kapacitami
nebo jsou určeny stejnému spotřebiteli a vytvářejí tak mnohem složitější struktury, které
označujeme jako logistické sítě. V určitém slova smyslu lze stručně vyjádřit význam logistiky
jako metody účelného vytváření a využívání logistických sítí.
Spotřeba: Spotřebu rozlišujeme podle jejího ekonomického užití na:
1 Je třeba rozlišovat obecně hodnotové veličiny: náklady (angl. cost) a hodnota (angl. value).
Logistika I. – akademický rok 2020/2021 Ing. Petr Seďa, Ph.D.
• produktivní spotřebu, která je určena na zajištění běžné reprodukce (opakování)
výrobního, distribučního, dopravního či jiného produktivního procesu či případně
na jeho rozšíření (fyzickými investicemi),
• konečnou (neproduktivní) spotřebu, v níž dochází ke konečné spotřebě produktu
(zboží nebo služeb), a to buď okamžitě při jejich produkci (např. produkce výkonů
u některých druhů služeb probíhá současně s jejich spotřebou) nebo v relativně
krátkém časovém intervalu (např. u některých potravin) nebo dlouhodobě (např.
chladničky, fotoaparáty, konzervy a p.). Může se jednat jak o spotřebu jednotlivců,
malých skupin obyvatelstva (např. domácností) nebo soukromých či veřejných
organizací (nemocnice, domovy důchodců, veřejné služby atd.).
V průběhu výroby, oběhu a spotřeby může vznikat celá řada nežádoucích efektů, jako jsou
negativní ekologické vlivy (hluk, znečišťování ovzduší, hromadění odpadů atd.), které
logistika musí rovněž brát v úvahu. Tyto vesměs nežádoucí efekty jsou svým ekonomickým
charakterem negativními externalitami, tj. vlivy na třetí či další strany, které nejsou
bezprostředně zainteresovány na příslušných výkonech či činnostech výroby-oběhuspotřeby.
Samotný výkon logistických činností může extrémně zatěžovat své okolí, které na
těchto výkonech nemusí být bezprostředně zainteresováno, ale jehož negativní vlivy musí
nést.
Je zřejmé, že efektivnost logistického systému nemůže být zkoumána pouze z nějakého
dílčího hlediska, ale musí být uplatněno hledisko dostatečně komplexní, zahrnující nejen
užitek a náklady jednotlivých přímo zúčastněných stran (organizací), ale rovněž náklady a
užitek širšího společenského a civilizačního dosahu. Proto je nutné uplatňovat zejména při
projektování nových logistických systémů interdisciplinární systémový přístup.
2.2.1 Makroekonomické aspekty logistiky
Makroekonomická analýza se zabývá ekonomickými kategoriemi nejvyššího stupně
agregace, jako jsou: hrubý domácí produkt, národní důchod, ap. Makroekonomická analýza
může tedy vyjadřovat jen určité stránky logistických procesů v ekonomice jako celku, a to jen
potud, pokud jsou vyjádřeny nebo zobrazeny v těch ekonomických veličinách, které
makroekonomická analýza používá. Tyto veličiny můžeme sledovat ve vrcholových
národohospodářských bilancích (tj. v národních účtech) jako jsou bilance HDP (hrubého
domácího produktu), HND (hrubého národního důchodu) apod. Mezi veličiny, které jsou
schopny vyjádřit úroveň logistických procesů v národním hospodářství patří:
• absolutní úroveň zásob v NH (národním hospodářství), resp. relativní úroveň
zásob v NH vyjádřená v porovnání např. s velikostí HDP, HND či pod. Je třeba si
uvědomit, že zásoby jako celek jsou nahromaděným statkem a jsou součástí
národního bohatství, jejichž okamžitá velikost nemusí mít s velikostí ročního HDP
či HND bezprostřední souvislost, neboť statistická bilance HDP vyjadřuje velikost
toku zboží za danou časovou jednotku (1 rok). Statistická bilance HDP úroveň
zásob v NH přímo nevyjadřuje a zachycuje pouze změny v úrovni zásob.
Vrcholný agregát zásob je možný pouze v peněžním vyjádření, takže údaj o
množství zásob vyjádřených pomocí naturálních jednotek nelze poskytnout v
důsledku příliš vysokého stupně agregace. Přesto však vývoj zásob v NH co do
jejich objemu, tj. agregovaného množství v peněžním vyjádření, lze sledovat
pomocí stálých cen,
Logistika I. – akademický rok 2020/2021 Ing. Petr Seďa, Ph.D.
• změny stavu zásob (přírůstky, úbytky) v NH a jeho vývoj vyjádřený ve stálých
cenách v bilanci HDP, resp. HND. Změny v úrovni zásob v NH ovlivňují (spolu s
dalšími faktory – jako jsou např. ztráty) rozdíl mezi vytvořeným a užitým HDP,
resp. HND,
• úroveň a vývoj výkonů dopravy, a to především ve stálých cenách, ale také v
technicko-ekonomických jednotkách (např. v tunokilometry apod.).
Veškeré makroekonomické analýzy (statické, dynamické a komparativní) musí být vyvozeny
z těchto základních údajů a z jejich časových řad s případným porovnáním s dalšími
statistickými ukazateli získanými z vrcholových statistických bilancí či případně
samostatným statistickým šetřením.
Kvantitativní a kvalitativní makroekonomická analýza může zahrnovat:
• statickou analýzu, která pomocí procentních podílů či podílových koeficientů
vyjadřuje významnost či strukturu určitých makroekonomických veličin,
• dynamickou analýzu, která vyjadřuje významnost a směr působení zkoumaných
procesů, a to např. statistickou analýzou časových řad, zjišťováním trendů atd.,
• komparativní analýzu, která je schopna porovnávat různé statické a dynamické
veličiny, a to např. mezi různými státy, v různých historických obdobích, podílem
na celosvětovém vývoji apod.,
• analýzu příčin a následků, která s využitím ekonomické teorie, ekonomickomatematických
a ekonometrických modelů vysvětluje možné budoucí důsledky či
pravděpodobné příčiny ekonomických jevů.
O tom, že makroekonomická analýza zásob může být důležitá jak pro vysvětlení, tak i pro
možnost event. ovlivňování hospodářských cyklů zejména v obdobích hospodářské recese je
dnes dostatek důkazů.2 Je zřejmé, že tak složité jevy jako je vývoj zásob v NH a vývoj
celkového produktu (důchodu) a jejich vzájemnou souvislost není možno vyvozovat jako
jednoznačný důsledek kteréhokoliv z nich, ale je nezbytné brát v úvahu celou řadu dalších
faktorů. K tomu, aby bylo ze statistických údajů možno vyvozovat platné závěry o vývoji, a
chování zásob je nezbytné vycházet alespoň z kvartálních nebo měsíčních statistik, neboť
údaje za celý rok obvykle zakrývají skutečné fluktuace v zásobách, ke kterým reálně dochází.
2.2.2 Mezoekonomické aspekty logistiky
Makroekonomická analýza studuje vztahy mezi vrcholovými agregovanými ekonomickými
veličinami. Jestliže sestoupíme v naší analýze o patro níže, pak se můžeme zabývat
2 Např. v prvních čtyřech hospodářských recesích po druhé světové válce byl v USA průměrný pokles GNP cca 10 mld. dolarů,
přičemž pokles v zásobách činil v průměru cca 7,4 mld dolarů, což představuje asi 75 procent této fluktuace. Vzniká oprávněná
domněnka, že kdyby bylo možno průběh poklesu zásob ovlivnit např. uplatněním vhodné fiskální a monetární politiky, pak by
průběh hospodářského cyklu vypadal jinak a k těmto recesím, které ostatně bývají v literatuře označovány jako "zásobovací
recese" (angl. inventory recessions), vůbec nemuselo dojít nebo jejich průběh mohl být zmírněn. I když tento názor poněkud
jednostranně zdůrazňuje význam zásob pro vysvětlení průběhu hosp. cyklu v období recese, kdy zvláštní průběh vývoje zásob
je pravděpodobně spíše symptomem zvláštností průběhu hospodářského cyklu nežli jeho příčinou. Poukazuje na významný
rozdíl průběhu recese (krize) z 30. let, kdy docházelo k explozivnímu růstu zásob, na rozdíl od průběhu recesí po 2.svět. válce,
které byly provázené inflací a označovány často jako stagflace a ve kterých docházelo naopak k poklesu zásob spolu s poklesem
výroby. Je pravděpodobné, že vývoj zásob může být jednou z příčin hospodářských cyklů, ale zdaleka ne jedinou příčinou.
Z teoretického hlediska vnášejí zásoby do ekonomiky prvek zpoždění, který může být jednou z možných příčin oscilačních (tj.
cyklických) jevů.
Logistika I. – akademický rok 2020/2021 Ing. Petr Seďa, Ph.D.
veličinami v o něco menším stupni agregace a hledat vysvětlení či možnosti ovlivnění
logistických procesů na úrovni ekonomických odvětví (sektorů ekonomiky) vyrábějících a
distribuujících stejné nebo příbuzné výrobky jako jsou např.: automobily (osobní, nákladní
atd.), obilniny (pšenice, rýže, kukuřice atd.), paliva (uhlí, plyn, nafta, atd.), spotřební
elektronika (kalkulačky, osobní počítače, magnetofony, atd.) apod. Opět se jedná o veličiny
se značným stupněm agregace (např. různé druhy uhlí lze přepočítávat pomocí joulů na
společného representanta podle výhřevnosti), přičemž stupeň agregace bude tím vyšší, čím
širší bude pojetí odvětví, které hodláme studovat (při dostatečně širokém pojetí se zpravidla
neobejdeme bez peněžního vyjadřování produkce pomocí stálých cen, jako tomu bylo u
makroekonomické analýzy).
Odvětví lze chápat jako fungující souhrn všech vzájemně si konkurujících nebo kooperujících
firem vyrábějících a distribuujících příbuzné výrobky, přičemž se tyto firmy obvykle
navzájem od sebe v různém stupni liší svými parametry a veličinami vstupu, zpracování
(výroby, distribuce) a výstupu, takže na úrovni odvětví lze sledovat jen jejich hromadný či
výsledný účinek. Přesto jednotlivé veličiny, které mohou charakterizovat úroveň logistických
procesů, jsou již mnohem konkrétnější, než tomu bylo u makroekonomické analýzy. Jedná se
o ekonomické veličiny jako např.: velikost poptávky a nabídky, velikost realizace (tržby),
průměrná cena, průměrná délka výrobního nebo distribučního cyklu, charakter vývoje
poptávky a nabídky (trend, sezónnost apod.), průměrné náklady pořízení a udržování zásob
na jednotku produkce atd.
Bohužel (či spíše bohudík) nemáme možnost přímého ovládání zásob na úrovni odvětví
(jako tomu bylo v centrálně plánovaném systému řízení NH, kdy pomocí tzv. plánových
státních hmotných bilancí se řídila výroba a distribuce desítek až stovek vybraných
produktů) a máme tedy pouze možnost ovlivňovat výši a chování zásob v odvětví
nepřímým způsobem (např. výší úrokové sazby krátkodobých úvěrů na zásoby, politikou
pojišťování zásob, fiskální politikou, podporou technického rozvoje skladovacích a
dopravních systémů, podporou rozvoje logistické infrastruktury, zřizováním bezcelních zón,
atd.), což se nám může dařit pouze pokud na to reagují odpovídajícím způsobem jednotlivé
firmy.
U zásob v daném odvětví lze studovat buď jen chování zásob na výstupu z odvětví (tj. pouze
finálních výrobků) nebo celkových zásob v odvětví v členění:
• zásoby surovin, materiálů a nakupovaných polotovarů (jak u dodavatelů, tak i
zpracovatelů),
• zásoby rozpracované a nedokončené výroby (u výrobců),
• zásoby finálních výrobků (jak u výrobců, tak i v distribuční síti).
Zatímco při agregaci pouze finálních výrobků můžeme poměrně snadno dosáhnout agregace
v naturálních jednotkách, jsou možnosti využití naturálních jednotek při zkoumání
celkových zásob v odvětví dosti omezené a je nutné používat peněžní jednotky (ocenění ve
stálých cenách).
Dále můžeme analyzovat i vztahy dalších obslužných procesů ve výrobě a v distribuční síti,
jako jsou vlivy dopravy, druhy a způsoby skladování, balení, manipulace s materiálem,
reklamy atd. Rozvoj a změny ve struktuře dopravy mohou ovlivňovat nejen produkci, ale i
rozmístění a velikost zásob v odvětví, a naopak velikost výstupu a zásob v odvětví může
Logistika I. – akademický rok 2020/2021 Ing. Petr Seďa, Ph.D.
zpětně ovlivnit rozvoj dopravy (např. motivovat volbu typu vyráběných dopravních
prostředků, rozvoj dopravní a skladovací sítě apod.).
V mezoekonomické analýze logistických systémů musíme respektovat celou řadu dalších
aspektů, jako jsou: substituční efekty (řešení otázky do jaké míry mohou jednotlivé produkty
být vzájemně nahraditelné, např. uhlí, ropa, zemní plyn, elektrická energie při jejich využití
v domácnostech, v průmyslu, ve výrobě umělých hmot, atd.), transformovatelné (vznikají
transformační řetězce: uhlí = koks + plyn + atd.), hromaditelné (např. energetické uhlí lze
hromadit, kdežto vyrobenou elektrickou energii v celém rozsahu nikoliv) apod. Vhodným
matematickým aparátem pro tyto analýzy mohou být strukturní odvětvové modely (např.
typu Leontief nebo Piehler).
2.2.3 Mikroekonomické aspekty logistiky
Mikroekonomická úroveň se týká rozhodování o úrovni a vývoji logistických procesů uvnitř
organizačních jednotek (firem, veřejných organizací apod.). Na rozdíl od předcházející
mezoekonomické úrovně, kde lze logistické procesy (např. zásobování, výrobu, distribuci,
dopravu atd.) ovlivňovat pouze nepřímo, se na této úrovni o logistických procesech a jejich
vývoji rozhoduje přímo, a to proto, že organizace je subjektem tohoto rozhodování (tj.
vlastníkem nebo správcem zásob, provozovatelem dopravy atp.).
2.2.3.1 Řídící procesy
V rámci organizace se při řízení logistických procesů uplatňují různé technické, ekonomické,
legislativní a další faktory, které můžeme rozdělit na vnější (exogenní) a vnitřní (endogenní).
Za vnější faktory můžeme považovat např.: ceny surovin a materiálů, veřejné dopravní
tarify, výši úrokové sazby, stav veřejné dopravní sítě atd. Za vnitřní faktory můžeme
považovat např.: organizační strukturu, metody řízení, informační systém, stav logistické
infrastruktury (budovy, stroje a zařízení, sklady, rozsah automatizace logistických procesů,
počet, strukturu a kvalifikaci pracovníků atd.) a další.
Uvnitř organizace se v logistice uplatňují jak přímé, tak i nepřímé metody rozhodování. Za
přímé metody rozhodování můžeme považovat např. výběr konkrétního dodavatele, druhu
a množství každé jednotlivé dodávky zásob, rozhodnutí o výdeji materiálu ze skladu do
výroby, rozhodnutí o expedici hotových výrobků ze skladu na základě objednávky atd. Za
nepřímé metody rozhodování můžeme považovat např. stanovení skupinových limitů
zásob, vnitropodnikové ceny, sazby a tarify, volbu algoritmů pro výpočet velikosti
objednávky zásob, volbu druhu logistického informačního systému atd.
Objektem řízení jsou kromě lidí (pracovníků) i různé další fyzické a informační objekty, které
můžeme z hlediska řízení rozdělit na zdroje, transakce a nástroje a metody řízení:
• zdroje, které můžeme rozdělit na lidské zdroje, finanční zdroje, kapacity a zásoby:
• lidské zdroje: zaměstnanci firmy jsou jednak subjektem, ale i objektem
řízení. Jejich kvalifikace, struktura a počty, spolu s jejich rozmístěním,
rozhodují o efektivnosti řízení,
• finanční zdroje: nepřímo ovlivňují plynulost i kvalitu fungování
logistických procesů 3,
3
Např. nedostatek finančních prostředků na úhradu dodavatelských faktur může vyvolat bezprostřední potíže v dodávkách surovin a
materiálů.
Logistika I. – akademický rok 2020/2021 Ing. Petr Seďa, Ph.D.
• kapacity: nevyužitou kapacitu definitivně ztrácíme a nemůžeme ji časově
přesunout a ušetřit pro event. použití v pozdějším období (např. výrobní
kapacity, kapacity skladovacích míst, kapacity dopravy, kapacity
pracovníků v expedici, kapacitu počítačů, terminálů atd.),
• zásoby: okamžité nevyužití zásob nevyvolává jejich definitivní a úplnou
ztrátu, ale dochází k posunu jejich možného použití na pozdější období
(např. finanční rezervy, zásoby na skladě atd.).
• transakce (resp. procesní jednotky či jednotky zpracování), které těchto zdrojů
využívají. Můžeme je rozdělit na fyzické (např. výrobní dávky, fyzické dodávky
pro doplnění skladu atd.) a informační (např. objednávky, příjemky, výdejky atd.),
• nástroje a metody řízení (analytické a diagnostické metody (např. SWOT analýza,
ABC analýza, ad.), metody řízení a plánování a evidence, metody projektování
systémů, datové základny, různé algoritmy a modely pro řízení zásob a pro řízení
výroby, různé organizační standardy, postupy a normy nebo i další plánovací a
kontrolní entity jako jsou volná zásoba, pojistná zásoba, nebo definování různých
kritických stavů při plnění zakázek atd.).
U zdrojů nás zajímá jejich kvalita (tj. schopnost plnit požadovanou funkci), stupeň jejich
využití, jejich optimální struktura, jejich optimální rozmístění, jejich okamžitá i dlouhodobá
disponibilita, pružnost a rovnoměrnost jejich využívání atd. U transakcí nás zajímají otázky
rychlosti zpracování, průběžné lhůty zpracování a její variabilita a spolehlivost atd. U
nástrojů řízení nás zajímá jejich účinnost, složitost či snadnost jejich používání, mohutnost
poskytované počítačové podpory, robustnost či odolnost vůči poruchám a nenadálým
situacím4, atd.
Logistické řídící procesy tvoří v logistickém systému firmy vzájemně propojený celek.
Abychom mohli popsat jeho fungování, rozdělíme popis do 4 úrovní dle obvyklého členění:
• realizační úroveň řízení (tzv. přímé řízení),
• operativní úroveň řízení,
• taktická (dispoziční) úroveň řízení,
• strategická úroveň řízení.
Přímé řízení: probíhá v reálném čase, a to buď jako řízení a rozhodování lidí při
zabezpečování průběhu procesu (např. mistři, operátoři, dělníci atd.) nebo jako řízení
technických procesů v reálném čase prostřednictvím řídících počítačů. Každá probíhající
akce či operace vyžaduje okamžité rozhodování, odezvu či zásah, které nelze odložit na
pozdější dobu. Časový horizont rozhodování je zde velmi krátký a závisí na typu operací,
obvykle se jedná o sekundy, minuty či hodiny. Obvykle se rozhoduje podle standardních
postupů a v rámci předem známých alternativ. Pokud se ovšem vyskytnou náhlé a
neočekávané situace, pak je nutné je řešit s ohledem na jejich naléhavost, bezpečnost a
kompetenci (zodpovědnost).
Operativní řízení: Operativní řízení je charakterizováno relativně krátkým časovým
horizontem rozhodování (směny, dny, týdny), relativně malým počtem alternativ pro
rozhodování, převahou rutinních (opakovaných) rozhodnutí a činností, zpravidla nižší
4
Tomu čelí speciální metody plánování nouzových, krizových či havarijních stavů v systému (angl. contingency planning)
Logistika I. – akademický rok 2020/2021 Ing. Petr Seďa, Ph.D.
mírou rizika při rozhodování, vysokým stupněm kontroly (dozoru, sledování) činností a
rozhodnutí, relativně malým organizačním dosahem (akční radius) důsledků rozhodnutí,
vysokým stupněm určitosti (determinismu) podmínek a okolností pro rozhodování, atd.
Operativní řízení se zejména zabývá denním plněním plánovaných i neplánovaných úkolů,
řešením rutinních i nenadálých situací, které nastávají jak ve fyzických činnostech (fyzická
expedice zakázek, příjem a uskladnění dodávek, atd.), tak v činnostech administrativního a
informačního charakteru (denní aktualizace a záznamy změn v databázích, tisk a vyhotovení
výrobních dokladů, dokladů pro přepravu zakázky, atd.), ale také v oblasti finančněpeněžních
vztahů (fakturace, kontrola doby splatnosti ap.). Operativní rozhodování je do
značné míry ovlivněno okamžitou situací a nutností jejího bezprostředního řešení třebas i
proti původně plánovaným předpokladům. Informace provázející tato rozhodnutí obvykle
již nevstupují ex ante do plánovací soustavy nýbrž pouze ex post ve formě evidenčních
údajů o uskutečněných událostech. Operativní rozhodování a plánování má obvykle
deterministický charakter (viz např. plánování systémem MRP), ale v některých případech
využívá metod krátkodobého prognózování. Časový horizont operativního rozhodování
využívá možnosti krátkodobého odložení některých již zaplánovaných procesů, které ještě
nebyly zahájeny nebo které mohou být dočasně přerušeny.
Taktické (dispoziční) řízení: Taktické řízení se zabývá plánováním optimálního využití
disponibilních zdrojů (kapacit, zásob, rezerv, kooperací, lidských zdrojů, finančních zdrojů,
atd.) Konkrétní taktické (dispoziční) cíle jsou vyjadřovány volbou termínů a množství
objednávky, termínů a množství výdeje zásob do výroby, zaplánováním termínů zahájení a
ukončení výrobní série či výrobní dávky, volbou konkrétní výše pojistné zásoby, atp.
Taktické (dispoziční) řízení je charakterizováno středním časovým horizontem rozhodování
(týdny, měsíce), středním počtem alternativ rozhodování, středním stupněm rizika chybného
rozhodnutí, středním stupněm opakovatelnosti (rutinního) rozhodování.
Časový horizont je dán předstihem vzniku informací o budoucích transakcích před jejich
realizací. Součástí plánovacího systému je zpravidla i krátkodobé až střednědobé
prognózování zejména tam, kde plánování využití zdrojů vyžaduje delší časový horizont,
než mohou vzniknout informace o zaplánovaných transakcích (např. při mimořádně
dlouhých dodacích či výrobních lhůtách je v nákupním systému zapotřebí zajišťovat
dodávky do skladů pro krytí budoucí poptávky, která dosud nenabyla formy adresných
zakázek či smluvně potvrzených objednávek, a je tedy nutné tuto budoucí poptávku
specifikovat pomocí některé prognostické metody). Časový horizont taktického řízení může
být u různých položek zásob, různých typů transakcí (dodávek zásob, výrobních dávek,
zakázek), různých typů kapacit atd., dosti rozdílný a může být stanoven v časových
jednotkách dnů, týdnů či měsíců.
Ve zpracovatelském průmyslu se na taktické úrovni řízení5 obvykle vyskytují 2 až 3 stupně
finančního, věcného a časového plánování, a to:
• centrální plán firmy (závodu, divize, či pod.), obvykle klouzavý roční plán členěný
na kvartály (ve finančních ukazatelích),
5
To, co v běžné praxi bývá označováno jako "operativní plánování" lze považovat spíše za podrobné lhůtové a kapacitní plánování ve výše
uvedeném smyslu a patří tedy do oblasti taktického, a nikoliv operativního řízení. Do operativního řízení obvykle patří jen vlastní plnění
lhůtových a kapacitních plánů, včetně operativního řešení odchylek skutečných a plánovaných výsledků. Hranice mezi operativním a
taktickým (dispozičním) řízením závisejí do značné míry na okolnostech, typu technických a technologických podmínek řízení výroby,
zásobování a distribuce a nelze je proto vždy jednoznačně ve všech případech vymezit (mělo by to pouze malý praktický význam).
Logistika I. – akademický rok 2020/2021 Ing. Petr Seďa, Ph.D.
• hrubé lhůtové a kapacitní plánování distribuce, výroby a zásobování (hrubé
finanční a věcné ukazatele členěné dle týdnů, dekád nebo měsíců),
• podrobné lhůtové a kapacitní plánování distribuce, výroby a zásobování, včetně
zabezpečení dopravy (podrobné věcné i hodnotové ukazatele členěné podle směn,
dnů, týdnů či měsíců), např. s využitím metod MRP nebo DRP.
Časové horizonty musí být u jednotlivých plánovacích stupňů zkoordinovány tak, aby byla
zachována jejich určitá věcná i časová samostatnost (nižší stupně mívají kratší časový
horizont než vyšší stupeň plánu)), a to proto, že časté změny ve vyšších polohách plánu
nejsou příliš žádoucí a vytvářely by určitý chaos při rozhodování). V některých odvětvích či
některých firem mohou být určité stupně vynechány (malé firmy mohou mít i pouze 1
stupeň plánu).
Základními plánovacími entitami, o kterých je třeba rozhodovat na úrovni taktického řízení
jsou např.: určení objednávky pro pořízení zásoby (CO, KOLIK, KDY a OD KOHO objednat
a KOMU, KDY, KAM a JAK dodat, tj. určení druhu a kvality, množství, termínu vydání
objednávky, dodavatele, období dodávky, místa určení a podmínek dodávky tak, aby bylo
zboží či materiály dodány v požadovaném druhu a kvalitě, množství, ve správném čase, se
správnými doklady, na správném místě), určení výše pojistné zásoby, optimální velikosti
výrobní dávky, stanovení požadovaného stupně logistického servisu pro konkrétního
zákazníka, atp.
Strategické řízení: Strategické řízení spočívá v dlouhodobém plánování potřeby zdrojů a
kapacit logistického systému, volbě optimální logistické infrastruktury a vytváření
optimálních organizačních podmínek pro jejich tvorbu. Konkrétní strategické cíle závisí na
výsledcích strategických analýz a strategických rozhodnutích firmy (např. volba výrobního
či obchodního sortimentu firmy, rozhodnutí výrobní firmy zda vyrábět nebo nakupovat
součásti a polotovary (rozhodnutí typu MAKE or BUY), rozhodnutí o rozmístění skladů,
volba dodavatelů, odběratelů, výrobních, zásobovacích a distribučních systémů, volba
vhodného systému řízení a plánování logistických procesů, volba vhodného logistického
informačního systému, volba vhodného logistického mixu, atd.). Strategické řízení je
charakterizováno relativně dlouhým časovým horizontem (roky), relativně velkým počtem
možných alternativ rozhodnutí, převahou neopakovatelných (nerutinních) rozhodnutí,
vysokou mírou rizika spojenou s rozhodováním, relativně velkým organizačním a
systémovým dosahem důsledků rozhodnutí, vysokou neurčitostí podmínek a okolností pro
rozhodování a vysokým podílem analytických činností na rozhodnutí a s obtížnou možností
hodnocení efektivnosti či posouzení správného rozhodnutí. Strategické řízení se týká
především problémů rozvoje logistické infrastruktury, tj. plánovitého rozvoje zdrojů a rezerv
v logistickém systému firmy vzhledem k dlouhodobému předpokládanému rozvoji trhů,
poptávky, skutečné a požadované pozici firmy na těchto trzích.
Strategické řízení logistických procesů výrobní firmy se zabývá:
• strukturou, rozmístěním a rozvojem výrobní, distribuční, zásobovací a dopravní
infrastruktury firmy,
• optimální strukturou distribuční sítě (počtu, rozmístění, velikosti skladů, jejich
vlastnických forem atd.) a optimálním rozdělením sortimentu mezi jednotlivé
sklady, s ohledem na požadavky trhu a logistického servisu,
Logistika I. – akademický rok 2020/2021 Ing. Petr Seďa, Ph.D.
• metodami, modely a standardy v řízení, organizaci, plánování, evidenci, sledování
(monitoringu) a hodnocení (controlingem) logistických procesů,
• rozvojem IT+IS+IM (informační technologie, informační systémy, informační
management) a telekomunikace (EDI = Electronic Data Interchange, internet,
telefax, ap.) v distribuční síti, výrobě, zásobování a dopravě,
• rozvojem racionalizace, mechanizace, automatizace logistických procesů ve
výrobě, skladování, distribuci a dopravě (kontejnerizace, paletizace, využití
čárkového kódu atd.),
• rozvojem dopravní obsluhy v distribuci (rozvoj vlastní flotily nebo leasingu
dopravních prostředků, využitím veřejné dopravy, využitím speciálních služeb
logistických firem),
• výběrem a zaváděním skladovací a manipulační techniky v zásobování, výrobě a
distribučních skladech,
• určením standardů mixu logistického servisu pro různé segmenty trhu, skupiny
zákazníků a výrobků,
• analýzou dlouhodobé účinnosti, efektivnosti a nákladů zásobování, výroby,
distribuce a dopravy,
• rozhodováním o jednotlivých projektech pro zavádění jednotlivých prvků fyzické
infrastruktury distribuční sítě, rozvoje IT+IS+IM a rozvoje metod řízení v
logistickém systému,
• zabezpečením dlouhodobé integrace a kooperace v distribuci, výrobě, zásobování
a dopravě (rozhodnutí typu: vyrobit nebo nakoupit, vlastní nebo cizí doprava,
vytvářením dlouhodobých aliancí s dodavateli atd.),
• sledování a zavádění poznatků vědecko-technického rozvoje v logistických
distribučních, výrobních, zásobovacích a dopravních procesech a systémech,
• rozhodováním o výběru logistických partnerů (v distribuci, skladování, balení,
dopravě atd.), tj. prosazování efektivního logistického outsourcingu (tj.
zabezpečování některých logistických služeb cizími subjekty – partnery),
• a dalšími procesy.
Na strategické úrovni řízení se rozhodují základní koncepční otázky rozvoje a změn
struktury zásobovací, výrobní, distribuční a obslužné sítě a jejich zdrojů vzhledem k
budoucím konkurenčním podmínkám trhu, očekávané politické a hospodářské situaci,
očekávaným změnám v infrastruktuře veřejných logistických sítí a dopravě, současným i
budoucím kapitálovým možnostem firmy, a to v souladu s celkovou strategií firmy ve všech
základních logistických subsystémech firmy (zásobování, výroba, distribuce a doprava).
Strategické cíle firmy jsou vytvářeny a transformovány postupně podle jednotlivých fází a
oblastí. Strategické řízení firmy lze charakterizovat následujícími relativně samostatnými
fázemi:
a) Tvůrčí fáze je především záležitostí vrcholového managementu firmy (resp. podnikatelské
jednotky). Jeho úkolem je vytvořit odpovědi na základní otázky poslání, vize a určení
hlavních strategických směrů rozvoje firmy:
Logistika I. – akademický rok 2020/2021 Ing. Petr Seďa, Ph.D.
• poslání firmy (angl. mission) poskytuje odpovědi na otázky: kdo jsme, odkud
pocházíme (historie a tradice firmy), jaký je náš hlavní smysl existence, jak firma
vidí samu sebe, čím hodlá být užitečná veřejnosti (resp. i ostatním SBU firmy), jací
jsme a jakými bychom chtěli být, čím se odlišujeme a chceme odlišovat od
ostatních podobných firem, jaké hodnoty nabízíme (produkty, služby), atd., tedy
vesměs otázky sebeidentifikace (sebeurčení) či odlišení firmy,
• vize (angl. vision) je vlastně pokračováním poslání, ale klade větší důraz na pojetí
vývoje firmy v budoucnosti a její role (postavení). Rozhodující je zde především
vize budoucího rozvoje světa, trhů, zdrojů atd. a vize problémů, kterým bude v
budoucnu muset firma čelit a na jejichž základě musí zformulovat svou
strategickou koncepci (kdo jsou naši spojenci a kdo naši skuteční nepřátelé, jakým
způsobem lze z potenciálních nepřátel učinit své spojence a jak přeměnit
momentální nevýhody ve strategické výhody atp.),
• určení hlavních strategických směrů rozvoje je vyústěním vize v konkrétní hlavní
strategické záměry (cíle). Obvykle jsou vyjádřeny pro jednotlivé hlavní funkční
oblasti podniku jako jejich dílčí strategie rozvoje: marketingová a logistická
strategie, výrobní a technická strategie, řídící a informační strategie, finanční
strategie atd.
b) Analytická fáze bývá většinou záležitostí odborných štábních útvarů marketingového a
strategického zaměření a jejich spolupráce s ostatními útvary firmy, příp. externími
organizacemi (poradenskými firmami, výzkumnými ústavy apod.). Analytická fáze navazuje
na předchozí "tvůrčí" fázi a jejím úkolem je:
• analyzovat současný stav a postavení firmy, trendy rozvoje vnějšího a vnitřního
prostředí firmy (významná je zde především SWOT analýza, BOX (resp.
„maticová“) analýza postavení firmy, analýza trendů atd.),
• analyzovat možné alternativní scénáře vývoje vnějšího a vnitřního prostředí v
závislosti na volbě strategických variant rozvoje, spolu s ohodnocením
pravděpodobných důsledků tohoto vývoje, tj. prognóza vývoje firmy k prosperitě,
existenci (přežívání), subsistenci (živoření) nebo likvidaci firmy, jako jsou:
• obrana a zachování současného stavu,
• ústup z trhu nebo z podnikání,
• mírně ofenzivní rozvoj bez velkých strukturních změn,
• ofenzivní rozvoj s velkými strukturními a strategickými změnami,
• ověřit reálnost a účelnost strategických záměrů zformulovaných vrcholovým
vedením firmy,
• přesněji definovat globální strategické cíle (na základě často "mlhavě"
formulovaných cílů vedením firmy) pokud jde o jejich věcnou, časovou, finanční,
organizační a personální náročnost a možnosti jejich zabezpečení,
• analyzovat vnitřní a vnější strukturu logistického systému a s využitím globálních
strategických cílů odvodit operabilní dílčí cíle a volby alternativ (s použitím:
SWOT, ABC a BOX analýzy, klasifikační analýzy, optimalizačních, stochastických
a simulačních a dalších metod analyzovat pravděpodobné chování, zvolit
Logistika I. – akademický rok 2020/2021 Ing. Petr Seďa, Ph.D.
požadované chování systému a tomu odpovídající vhodnou strukturu, vybrat
vhodné systémy a modely řízení, zvolit základní strategie pro postupnou
transformaci systému, vybrat nejvhodnější dodavatele a dodavatelské systémy,
systémy řízení výroby, distribuce, dopravní obsluhy, atd.),
• na základě operabilních dílčích cílů navrhnout jednotlivé rozvojové programy a
projekty a předběžně vyhodnotit jejich reálnost, účelnost a náročnost na potřebné
zdroje,
• s ohledem na budoucí disponibilní zdroje (zejména finanční) navrhnout zařazení
jednotlivých projektů či programů do portfolia projektů v jednotlivých budoucích
letech,
• navrhnout zdrojově vybilancovaný strategický plán rozvoje firmy podle funkčních
oblastí, projektů či programů rozvoje (např. s časovým horizontem 2 až 5 let,
obvykle členěným na jednotlivé roky).
c) Rozhodovací fáze je opět záležitostí především vrcholového vedení firmy, a to formou
posouzení, akceptace nebo odmítnutí výsledků předchozích analýz a s event. úpravou nebo
aktualizací dokumentů vyjadřujících poslání (mission), vize (vision) a strategické směry
rozvoje. Vrcholové vedení po projednání a event. změnách akceptuje a vyhlašuje závazný
strategický plán rozvoje firmy. Dále musí vrcholové vedení rozhodnout o zařazení/vyřazení
(resp. ukončení) projektů či programů z portfolia běžného nebo příštího roku.
d) Plánovací fáze: Na základě schváleného strategického plánu rozvoje se sestavují další
plány a rozpočty na taktické a operativní úrovni (např. roční výrobkový plán firmy).
2.2.3.2 Vztah logistiky k ostatním vědním disciplinám (viz obr.)
Teorie
managementu a
organizace
Finance a
účetnictví Marketing
Ekonomická teorie
Kvantitativní
metody a statistika
Ekonometrie a
prognostika
Teorie systémů,
kybernetika a
informatika
Operační výzkum
Simulace
Systémy hromadné
obsluhy a Monte Carlo
Systémová analýza a
syntéza
Projektové řízení
LOGISTIKA